大多数优秀企业都把荣耀归功于自己特有的竞争模式——战略、关系、流程和价值与众不同的组合。然而当公司的市场变化时，原本带来成功的模式却导致了变革的失败。沉醉在过去成功的思维与工作模式中，这些市场领袖只一味地加强曾被证明有成效的活动和工作。虽然这样做的目的是想把自己从洞中挖出来，可实际上却是把洞挖的越来越深。

七、八十年代的凡世通公司就处于这样一个转型时期，它最终不能逃离自己挖掘的坟墓，最终走向了被普利斯通收购。公司发展到了20世纪70年代，凡世通已经与固特异并列成为美国轮胎业的翘楚，它把底特律的三大汽车制造商锁定为自己的稳定客户，并与之保持了密切的联系；它把固特异和其它领先的美国轮胎制造商定位为自己的竞争对手，并认为自己所面对的挑战仅仅就是跟上对轮胎平稳增长的需求。公司已经成为自己成功的典范，它的文化和运作坚持把客户和员工当作凡世通大家庭的一员来看待，而凡世通的创始人哈维也与美国大汽车制造商保持着密切的关系，甚至哈维的孙女嫁给了亨利福特的孙子。公司运作与资本金分配流程的目的是快速增加新的生产能力，以满足对轮胎的旺盛需求。总之，公司有一个明确的成功模式，而且这个模式屡试不爽。

然而，随着米其林将辐射轮胎引入美国，一切都发生了变化。辐射轮胎比传统的斜纹轮胎更加安全、耐用和经济。凡世通目睹了辐射轮胎在欧洲的发展，也清楚预测到辐射轮胎统治美国市场是迟早的事。于是，凡世通投巨资建立了辐射轮胎生产工厂，并把几个原有的工厂也转为生产辐射轮胎。虽然如此，但凡世通仍然固守着原有的传统和工作方式，辐射轮胎有着更高的质量要求，而凡世通并没有更新自己的生产工艺，而且，明知即将遭到淘汰，凡世通仍然没有关闭旗下的斜纹轮胎生产厂。更大的错误在于，辐射轮胎的寿命是斜纹轮胎的两倍，而凡世通的CEO固执己见地认为需求会继续增长……问题越积越多，新产品由于质量问题不断被召回，旧产品的市场已经不再……