中层管理者，从管理的角度看，其主要职能就是严格有效地落实企业的各项规章制度和管理措施，为促进企业的发展提供合理化建议或主张。因此，企业要实行精细化管理，向细节管理要成绩，其关键人物就是企业的中层领导。

企业中层领导是企业管理的中枢，是企业的关键人物。得力的中层干部是院长施政的左膀右臂，是院长决策的参谋智囊。是企业管理的辐射源，是企业发展的加速器。企业犹如一部大机器。要使他正常运转，必需要有源源不断的动力。这动力来源就是企业领导班子。但光有动力是不够的，还要有传动带，来带动各功能部件运作起来。中层干部就是传动带，没有传动带，动力就白耗了。

作为中层管理者，我们的确拥有自己独特的优势和特长，但毕竟很多都是从零开始，从基层做起的。在有些企业的很多人走上管理职位以后，却出现了一些问题：

1、整天忙得焦头烂额、疲于应付，工作很被动，事必躬亲，不会激励与授权下属。在这方面，我深有体会，易造成下属有依赖感，不能充分发挥下属的积极性与创造性；

2、没有主见，当了排球队的传球员，在自己的管理工作中失去了方向。有时上级也不一定完全了解内在的实际情况，当领会到上级指示时，应有正确的分析过程，合乎情理的执行，任务将会完成得更好些；

3、心胸狭窄，听不进别人的反面意见，害怕别人功劳大会对自己构成威胁，便对有功劳的同事或下属一味压制，使得团队无法建立起一种互相合作、互相信任的气氛；还有一些人因为一件事与他意见不合，或者与他发生了工作中的争执，这位主管马上就把这个人打入另册，说别人不支持他的工作，这样下属就会将你远离，给企业造成优秀人才的流失。做为领导要有开阔的胸怀，我们不去推过揽功，敢于承担责任，善于有功大家分享，充分认识到大家的意见是团队最宝贵的资源，我们会做得更好。

二、成为一名优秀中层管理者的关键要素
成为一名优秀的中层管理者需要不断努力提高自身管理素养。首先，企业中层管理者要随着企业成长而一起成长。要与企业一起成长，一定要提高自身修养以身作则，这对于管理权威的树立是十分必要的。其次是修正自身个性，每个人带着不同经历、个性、学历来到企业，第一要学会适应，要融入企业运行轨道。管理者个性要随着企业发展，企业文化建设而有所改变，甚至重新塑造，而不是随心所欲。随着企业的发展，企业的沟通协调和管理的难度都会不断的增加，要求企业中层管理者逐渐的从日常具体事务中抽身出来，更加专注于计划、实施、沟通、协调、监督、落实、反馈等更多管理性工作。要求中层管理者不断调整工作方向和工作思路，要更多的掌握和运用先进的管理理念和管理手段，管理好自己的部门和下属，不断提升部门和下属业绩，从而提升整个企业的业绩，以推动企业持续发展。

1、管理者必须清楚的定位自己的角色，端正心态，提升能力，采用不同的管理行为 ；
2、管理者要不断提高自己的时间管理能力，提升自己的工作效率，做最重要的事 ；
3、管理者要不断的提高对自我的认知能力，不断的完善自己 。

4、真正掌握绩效管理工具，提升部门和下属绩效；

新华公司前年新制定了一套绩效管理体系并从去年年初按照各种流程确定了绩效考核的指标，并在去年年中进行了全员的绩效考核。但是，绩效考核的结果并没有制定该绩效管理体系时的预期那么理想：绩效考核的结果并不能恰当的反应员工的工作业绩；员工工作态度、工作能力的信息呈现出集中的趋势；每个部门根据员工考核结果制定的培训计划也非常雷同……
通过调查发现 主要原因是公司中层管理者对绩效考核不重视，普遍认为绩效考核是人力资源部的事情，进行绩效考核增加了自己的工作量，影响了自己的日常工作，而且就考核结果和下属进行沟通感觉很别扭。

中层管理者如何做好员工的绩效管理呢？
首先，中层管理者要改变自己的观念，企业绩效管理决不仅仅是人事部门的工作，它更是企业中层管理者达成部门目标，帮助下属提升业绩，进行管理工作的重要管理手段。企业中层管理者必须积极参与企业绩效管理工作并在自己的管理工作中充分运用绩效管理手段进行自己的管理工作。
其次，企业中层管理者要清楚的定位自己在企业绩效管理工作中的角色，企业中层管理者在企业绩效管理工作中应当担任四种角色：
第一，绩效标准制定者：绩效考核指标标准及时与下属的充分沟通；
第二，员工记录者：对下属的工作绩效进行日常记录；
第三，员工绩效考核者：在绩效考核过程中和下属进行沟通，并最终确定下属的考核结果；
第四，员工工作改进建议者：得到绩效考核结果之后，向下属提出合理化建议，这些建议可以包括下属需要提高的方面，可能需要培训的方面，未来可以发展的方向等等。大家都知道，咱们医院从去年到今年发生了天翻地覆的变化，医院宏观的格局基本已确定，今后我们就要从细节出发，不断完善我们的各项内部管理制度。尽管我们现在的绩效考核体系还没有建立，但作为中层管理者，我们应有这个方向感，因为中层管理者是企业绩效标准的制定者、是企业绩效管理工作不断向前推进的推动者，也是最终能够公正的进行绩效考核的实践者，绝对不是旁观者。在整个绩效管理的过程中，企业中层管理者能够和员工进行深入的，有针对性的沟通，也只有企业中层管理者能够对员工的真实情况相对客观的向上反应。
5、科学合理运用激励手段，做好员工的个人管理。

作为中层，我们应时刻关心员工的工作情绪，当一个员工的情绪不好、信心不足和内心不安时会直接决定他的工作效率，易影响他人工作和安全。我们应及时与下属沟通，打开下属的心结，调动下属积极的心态。用我们的激情和热情来唤起下属的信心。我们还有承担培训员工的责任，要向汽车教练那样，第一次上路时给予鼓励。当在纠正错误时，进行训练工作，帮助有潜能的员工充分体现自己的工作能力；当发生问题时、工作受到影响时，给予员工好的建议、支持和鼓励、进行双向讨论、甚至于把员工的工作上严重的失误公布出来，让大家一起来解决问题，纠正错误，也能起到培训其他员工的作用；我们应培养员工的自主能力，才能让员工独立作业。

6、领悟先进团队管理理念，恰当运用团队管理技巧，带领部门和下属持续前进。

中层管理者的一个重要素质是对上层领导、下层同志和同级别其他职能管理者灵活贯通的相互关照。这项素质要求中层管理人员对所有的同事都给于充分的关心和照顾，能根据不同人的具体情况进行赞扬和鼓励，包括对各个层次人员的事业发展、生活琐事、学习计划都给予关注，站在他人的立场关心他人的长远发展上，替他们筹划谋略。这样做的效果是更多的同事会在工作中抱有一颗“感恩的心"。在感恩之心的包围中，每位同事都会站在你的立场中，协助你完成计划，主动的努力工作，积极的解决困难，形成一个良好的工作环境和高效率的工作团队。

有一位英国的科学家作过这样一个实验，他把一盘点燃的蚁香放进了蚁巢里。开始，巢中的蚂蚁惊慌万状，过了十几分钟后，便有蚂蚁向火冲去，对着点燃的蚁香，喷射自己的蚁酸。由于一只蚂蚁能射出的蚁酸量有限，所以很多“勇士”葬身火海。但是，勇士们的牺牲并没有吓退蚁群，相反，又有更多的蚂蚁投入战斗之中，他们前赴后继，几分钟便将火扑灭了。活下来的蚂蚁将战友们的尸体移送到附近的一块墓地安葬了。过了一段时间，这位科学家又将一支点燃的蜡烛放到了那个蚁巢里。虽然这次的“火灾”更大，但蚂蚁们已经有了上次的经验，他们很快便协同在一起，有条不紊的作战，不到一分钟。蜡烛便被扑灭了，而蚂蚁无一殉难。

人也是一样，在这个世界上没有一个完美的个人，但能有一个完美的团队。每个人的个性、能力、生活习惯都不同，我们要关心身边的每一个人，建立一个优秀的团队。

7、正人先正已，做事先做人。

作为管理者我们要做好表率，自身要有实实在在的业务专长、技术优势和专业知识，所以需要我们不断地吸取知识，使自己拥有合理的知识结构，成为业务和专业的带头人。我们不同于一般员工，我们的素质高低在很大程度上影响一般员工的职业行为，甚至关系到企业发展的程度。我们的言行举止都会对他人产生巨大的影响，很多人会认为是企业战略不正确、制度不健全、流程设计不科学的原因。其实我们关键的问题出在我们能不能做到上行下效，高效执行。因此，我们必须以身作则，说到做到，只有这样才能上行下效，我们的团队才是一支具有执行力的团队。否则“上梁不正下梁歪”，并会在整个团队当中制造消极悲观的气氛，带来我们不想见到的结果。因此，我们要养成良好的工作习惯。如：遵规守纪、关注细节、讲究原则、以身作则，说到做到、自动自发，全力以赴，具有务实并且积极的态度。就如某家公司的准则： “要做产品，先做人品”。勇于替下属承担责任，要事事为先，严格要求自己做到“已所不欲，勿施于人”，我们通过表率的行为树立起在员工中的威望，就能上下同心，大大提高团队的整体战斗力。

8、作为中层主管，我们应对下属的行为负责。下属的行为是否推动企业的发展，是否推动了科室的发展，是我们应该负责的问题，因此，应对下属进行合理的监控和纠正。单位有行为守则、流程和标准，我们要进行“细节管理”，做到时刻“纠偏”，对下属违反规则的行为进行及时纠正，才能让员工养成良好的工作习惯。

9、我们必须根据科室的目标，结合科室实际情况制定实现目标的计划，主动寻求与下属和其他科室的配合支持，来保障科室目标的实现。还有责任提出科室的发展方向和项目发展建议，只有我们做到了主动、积极、向上，我们的企业才会蓬勃发展。

如果我们不能发挥中层管理应有的作用，就会对企业的管理决策的执行带来很大的阻碍，另外在我们的工作中出现信息的扭曲和失真，企业的发展也将会面临很大问题。

曾经有人这样说：“中国企业缺乏执行力的一个关键就是中层没有勇气做坏人！”有些人在基层的位置上业务与专业搞得好，被火速提拔，上来之后有些晕，角色没摆正，还把自己当基层，走了很多弯路。最后误出以下几条：希望对做管理者的尤其是中层的有些启发。
第一条，就是中层要做坏人，要让上面做好人。为什么呢？试看如下场景：
1）有干部开完会，回去传达公司削减成本的政策，他是这样说的：“兄弟们，公司要削减成本，部门活动经费取消了，其实这个活动经费额也不大，削减吧，也不见得能替公司省多少，我争取了好几次，上面不同意，同志们，干活吧.....”
2）有干部回来说：“兄弟们，我们的任务要6个月完成，我一直坚持说6个月完不成，我们讨论得都是7个月才能完成，上面非说市场压力大，要加紧，他们是站着说话不腰疼，也不想想兄弟们的死活...
诸如这样的例子，可以一直举出几十个管理中这样的常见场景，在这些场景中，中层都把自己当做好人，而把上面当做坏人。这样做有三大弊病：
1）基层听到了组织中两种不同的声音，所以执行力一定大打折扣；
2）高层是组织文化的代表，应是好人；这样做，破坏了组织文化；破坏了组织在基层人员心中的形象；
3）中层没有承担起自己的责任，否则我们要中层干什么呢？高层直接将政策与目标给基层不就完了吗？中层这样做，实际上显示了一个组织的中层缺位，因为中层将自己变成了基层。
中层为什么要做坏人？因为其有责任，是中层这个角色赋予的责任，首先是政策与目标解释责任，比如，上司说要拿下“500万”这个目标，你说只能拿下“450”，可不可以？当然可以，但是只能在高层那儿说，而不能在基层那儿说。在高层那儿，你可以向上反映解释为什么只能拿下450而不是500的理由与证据（只能建设性说不能对抗性与牢骚性说，有时甚至只能私下说不能公开说），以其说服上司更改决策；一旦你完全表达了不同意见，最终上司决策仍是“500”，你就必须执行。执行是什么？执行的第一条就是解释，将决策合理化解释。所以，你回去后好好对部属解释我们为什么要做“500”，如何才能做到500；
但有些干部不够有胆，不敢当面说，不敢在会议上说，不敢在政策没出台前说，等到已经定论了，抱着一腔不满背后乱说，对着自己的部属说，俨然自己与兄弟们站在一个战壕里，自己是为民请愿者，这种管理者真该揍屁股，完全不像个管理者，潜意识里还是把自己当基层看。
有人有疑问，我为什么要做坏人？干那种得罪人的事？其实要当管理者就必须得罪人，不得罪人只能做一个专家，一个技术人才，天底下你找不到任何一个优秀的领导人不得罪人的，一个也没有。

有人还有疑问，我如果做坏人，那怎么带领手下？这个问题问得好！向下沟通的精髓是“向下沟通要有情，助他成功”，所以，“严格要求”之处，一定要“有情待人”，对部属的有情是什么？是替他考虑他的未来发展，是培养他栽培他，而不是让他闲着没事干，那是害死他。所以，做坏人的含义是接住上面交来的责任，不能将责任反推给上面，所以只能严格要求部属；如果自己的某个部属被上司批评了，说明你的上司当了坏人。你就要小心，为什么你迫使你的上司当坏人呢？记住：他是迫不得已当坏人的。当他当了坏人后，心中一定有些忿，怎么请了这么个不中用的、不能让我省心的中层呢？
那有人说，我这么倒霉，高层就不能当一把坏人吗？其实，组织中一定有人当坏人，不是中层，就是高层，但高层的角色就是注定他要当好人，如果要当坏人，那他自己主动愿意也可以。唐僧的上司观音姐姐出面替唐僧杀孙悟空的锐气给他戴紧箍咒，不就是当坏人吗？所以，当高层要替中层撑腰，支持中层的时候，他就会出来当坏人。管理是变动的，随情境变动。

上面是中层替上司背责任的情况，还有一种情况，是中层替基层（部属）背责任的，也是当坏人。如：上司批评一个事做得不好，你明知是你的某个部属的责任，你并没有说“都是谁谁谁，怎么样怎么样”，你仍然说：“这是我的错，马上改。”这种“责任到此为止”为“坏人”态度想必是令上司高兴，令组织欣慰的。
只要坐上中层交椅，就要抱定决心做坏人，对组织上来说，这是角色的要求；对自己来说，是吃小亏，未来占大便宜的事，何乐而不为呢?

所以， 我们要正确进行自我认知，自我角色定位，才能担当起中坚力量的角色，有过一定阅历的管理者都知道许多面临困境的企业都出现这样一种现象：中层的管理者的“自我绩效”和“自我保护”意识较为严重，认为自己只是打工的，企业的效益、单位的形象、企业发展与我何干，再加上自身心态、素质、观念等因素的制约，心态也比较复杂，见到好处时，积极踊跃，争先恐后；发现问题时，或视而不见、装聋作哑，或归罪于上级下属、同僚、环境，或归罪于变化、速度、政策、收益，根本谈不上用心去思考问题与解决问题。这些归罪于外的消极思想对中层管理者作用的发挥是非常有害。

有这样一个故事：1999年以前，mary是美国的第一大零售商，但是到了1999年以后这家公司开始走下坡路了。有一个关于mary的故事也流传开了。

在1990年的总结会上，一位高级经理认为自己犯了一个错误，他向坐在他身边的上司请示应该怎样改正过来。这位上司不知道怎样回答，便向上级汇报：“我不知道该怎么办，你看该如何处理呢？”而上司的上司又转过身来，向他的上司请示。这样一个小小的问题，到最后竟然一直推到了总经理那里。后来那个总经理回忆当时的情况苦笑着说：“真是太可笑了，竟然没有一个人积极的去思考解决问题的方法，而是把问题推到最高领导那里去”。

2002年1月22日，这家公司不得不申请破产。

在企业的发展过程中，总会遇到各种各样的问题，这是不可避免的。这些问题的出现，就象是日落月升那样自然。所以，任何一个企业都迫切需要那种能及时解决问题的人才。

三、上面，说了这么多，可能大家都有一个感觉，你是老板的一分子，当然是站在老板的位置说话，但站在工作的角度，咱们都是医院的中层，都是院长的员工。站在老板与员工的双重位置，我有这样一些个人感悟：

首先，我觉得没有任何一个企业的老板愿意把自己安排的任务被人当作皮球踢回来 ，咱们不能做事，老板请咱们来做什么？事实上，在不少企业里，老板不得不亲历亲为，去做下属做不好的事情，甚至还要给下属收拾烂摊子。这是身为老板们的悲哀，是下属们的耻辱，更是企业的不幸。

在老板眼里，没有任何一件事能够比一个员工处理和解决问题，更能表现出他的责任感、主动性和独当一面的能力。老板就是喜欢那种处事冷静、善于解决问题的员工。一个经常为上级排忧解难的人，上级肯定会很器重他。因为，他没有让问题延误，酿成大患；最重要的是，他能让上级省心省力，上级可以从容的把精力集中到更大的问题上。有了这样的属下，上级就少了很多后顾之忧。

其次，处理好责任与权力的关系。担任中层管理者职务，无疑是一种荣誉，也有一定的权力，但首先是一种责任。当好中层，要有一种强烈的责任心，对所担任的工作要主动负责、敢于负责和善于负责，即所谓在其位谋其政。只想要荣誉要权力，不想负责任或者是怕负责任，那是不行的。在许多企业里，一些中层干部中不想负责任或者是怕负责任的现象还是存在的。其表现为：一是遇到矛盾绕着走，不敢触及矛盾，缺乏解决具体矛盾的勇气和能力；二是把矛盾上交，不想也不敢处理棘手问题；三是能落好的事自己办，得罪人的事推给别人去办；这样无疑是行不通的，所以作为中层，我们一定要用心去处理好责任与权利的关系。

四、记得有一位老师说过：没有不好的组织，只有不好的管理者；没有不好的医院，只有不好的院长 ；没有不好的科室，只有不好的科主任。还有人对企业的员工做了这么一个定位：

贤者居上：决策者、管人事

能者居中：负责协调、指挥

工者居下：一线专业人才、技术人才

智者居恻：顾问、出谋划策

无须多虑，我们会对自己做出正确的定位，我们在企业里是能者居中这一层，是负责协调、指挥的科主任，是院领导的得力助手，是上、下沟通的桥梁，是内外联系的纽带，同时又是临床一线的指挥者，下属的良师益友。

我相信，院长的眼光不会错，员工的期望不会落空，只要我们振奋精神，调整心态，树立“主人翁”的意识和正确的责任观，那肯定是一位合格的中层领导，肯定能搞好中层管理工作，只有我们做到了主动、积极、向上，我们的企业才会蓬勃发展！谢谢各位！

行政办：梁学亮

2008-12-2

1、注意与上级的沟通，准确理解领导的意图。
2、了解下属的动向、能力等情况，有威信，有亲和力。
3、调节下属和上层之间的矛盾，尤其是劳资纠纷，不要片面地站在哪一面。
4、有大局观。
5、有战略意识。
6、注意自己的定位，不该说的不说，不该问的不问，不该知道的不知道。
7、敬业。
8、最重要的：部门业绩和部门的成长。

9、工作自动、自发。
10、工作注意细节。
11、为人诚信、负责。
12、善于分析、判断、应变。
13、乐于学习、求知。
14、具有创意。
15、有韧性-对工作投入。
16、人际关系（团队精神）良好。
17、求胜的欲望非常强烈。