【转载】野生狼的智慧是动物之最，但最终战不过人类；当社会“狼”充分拥有自由市场竞争环境下的天然狼性的同时，又能聚集更加出类拔萃的人类智慧，如果是这样的一个团队，无论这个团队进入哪个行业，都会成为这个行业的“业粹”，宛如郎酒团队 与洋河团队！

2010年，郎酒取得了年销售达58亿的佳绩。面对这一数字，业内无不惊叹！从2002年汪俊林入主郎酒，短短几年时间，郎酒实现从2.4亿到58亿的飞跃。郎酒究竟成功在何处？郎酒又将如何实现新的突破？分析郎酒的文字已经汗牛充栋。群狼战略有两层含义：一是指以汪俊林为首的团队；一是指以红花郎为首的产品群。本文试图通过从群狼战略切入，以另类的角度分析之。

●寻找狼性团队的灵魂

狼过着一种群居生活，狼与狼之间有着非常默契的配合，不管遇到什么事情，都会依靠团队的力量来解决。狼具有敏锐的观察力、精准的攻击力，超强的对环境变化的驾驭能力，并且对成功坚定不移地向往。

从社会学上讲，狼性就是一种团队精神，一种创新精神和顽强的拼搏精神，是一种在有限环境和资源条件下求生存和求发展的手段！

2002年，汪俊林入主郎酒集团，自此，揭开了郎酒真正意义上的改革序幕。无疑，汪俊林首先切入的不是产品，而是团队，一个具有狼性的团队。

从2002年至今郎酒的发展轨迹我们不难看出，郎酒的成功尽管是多方面的，但以汪俊林为“头狼”的团队执行力在白酒业界是独树一帜的。汪俊林的智慧，是“头狼”的智慧，是这个狼性团队集体智慧的结晶。一旦形成命令，群狼毫不犹豫为这个集体荣誉而拼搏。

那么，这个狼性团队是如何打造强势执行力的呢？

在汪俊林的思路中，有一个独特的组织架构。就是大家已经熟知的“事业部+办事处”模式。从最初的事业部与办事处都承担销售任务，到事业部成为独立的销售公司，而办事处更多地担当了规划、管理、服务的职能。郎酒这种组织架构模式的升级也是在不断地适应着郎酒产品开发以及市场推广需要的创新。这种双规制运作模式看似混乱，但正因为它适应了市场需求，所以，它成功了。

它的成功不是基于它的复制，站在产业的高度审视营销From EMKT.com.cn而做出的可持续性的系统创新。因此，从某方面来说，它的这种“事业部+办事处”模式是无法简单复制的。这也给我们广大酒类企业一个启示：哪怕只是一个组织架构，都需要以创新的眼光去运作，只有适合自己的，才是最有效的。

从2004年最初的9个事业部到2008年调整为5个事业部，这不单单是数量的变化，而是把最终决定权交给了市场，在市场的洪流中，实现优胜劣汰。这是郎酒的组织架构演变的根之所在。

组织架构的建立、创新和调整，只是为这个狼性团队提供了让营销落地的保证，让这个团队把“狼性”发挥得淋漓尽致，但并非这个狼性团队的灵魂。因为营销执行的落实，其最终作用的需要的是人才，是这个由人才凝聚在一起的团队。

而郎酒这个狼性团队的集体智慧集中体现在“头狼”汪俊林身上。笔者认为，“头狼”汪俊林才是这个狼性团队的灵魂所在。通过这个狼性团队的灵魂，时刻能够以狼性的敏锐洞察力对行业发展阶段特点和消费者需求进行准确把握，超越时空高瞻远瞩，而预先进行配套升级。

郎酒成功了，是这个狼性团队通过汪俊林把这个团队的灵魂的极致彰显。这个团队无法复制，因为这个团队的灵魂无法复制——汪俊林只有这一个。对于我们广大酒企来说，从郎酒成功中借鉴的东西很多，但请忘记复制。

●扑朔迷离的群狼战略

现在来说，郎酒的群狼战略是成功的，但并不代表以后还能继续保持旺盛的生命力。能否继续获得成功，还需要看后续的发展。看这个群狼是不是能够不断自我提高、不断自我升级，以适应市场、领跑市场。为了更好地解读郎酒的群狼战略，我们不妨先看看郎酒这个产品线群狼的发展史。

第一阶段（2002-2004）：群狼，有规划无纪律

不客气地说，郎酒在这段时期是地地道道的由正规军与杂牌军组成的超生大队。在这一时期，并不是说汪俊林头脑里没有规划。恰恰相反，汪俊林头脑里已经有了清晰的规划，并且在不断调整、不断在完善。