来源：《华夏酒报》 作者：崔德乾 发表于： 2011-04-18

近年来，二线名酒洋河、郎酒、汾酒迅速崛起，实施品牌与营销双驱动，给中国白酒业带来了品牌快速崛起的经典营销案例。继茅台、五粮液调价后，洋河、郎酒、汾酒紧跟其后，相继上调了部分产品的销售价格，保证自己的品牌形象。除了贴近一线名酒外，三家品牌之间也打起了肉搏战。在北京伊藤洋华堂西直门店，汾酒、洋河、郎酒的系列产品摆在一起促销，其中53度青花瓷20年汾酒460元/瓶，46度天之蓝398元/瓶，42度海之蓝198元/瓶，53度红花郎10年490元/瓶，梦之蓝45度M3是615元/瓶，梦之蓝45度M6是850元/瓶，汾酒青花瓷48度538元/瓶，53度15年红花郎898元/瓶。无论是从价位上还是在包装上，这些产品都十分相近，让消费者眼花缭乱。
从北京市场来看，目前三家品牌的市场占有额排序基本为郎酒、洋河、汾酒，其中郎酒和洋河的销售额都在1亿元—2亿元，而汾酒2010年以来针对国藏汾酒和青花瓷系列的广告宣传投入非常大，未来潜力也十分大。就市场渠道来讲，郎酒的红花郎系列和洋河的天之蓝系列主要以团购渠道为主。
尽管三家品牌在资本、品牌定位及营销模式上各不相同，但无一例外都抓住了白酒行业的本质，精确实施了产品个性创新和品牌文化创新。

产品竞争：和而不同

洋河、郎酒、汾酒产品竞争主要体现为“和而不同”，具体表现为三个方面：一是色彩。相同点是主流产品主色调色彩均彰显华丽高贵之特点，不同点是颜色差别很大，消费者容易识别；二是产品个性。相同点是产品都极具个性，不同点是各有各的产品个性；三是价格。相同点是价格区间相同，不同点是产品价格的区别划分标准不同。
先看色彩：“洋河”推出的主流产品“蓝色经典”系列 “海之蓝”、“天之蓝”、“梦之蓝”主色调采用的是代表深邃、梦幻、时尚品位的蓝色；郎酒主推的“红花郎”系列则采用中国消费者最喜欢的代表喜庆吉祥的中国红；汾酒主流产品青花瓷系列则以代表富贵、高雅的青花作为主色调。在次高端白酒市场上，红、蓝、青三种颜色可谓争奇斗艳，色彩斑斓。
再看产品个性：洋河主推“绵柔的·洋河的”这一产品个性，郎酒则锁定在“酱香典范”产品个性上，汾酒则以“清香之祖”来彰显自己的产品个性。
最后看价格区间划分：洋河的“蓝色经典”系列、郎酒的“红花郎”系列、汾酒的“青花瓷”系列的价格区间都锁定在200元/瓶—700元/瓶，价格参照物基本为三个起止点：200元—400元—600元，区别不同的是，蓝色经典以“海”、“天”、“梦”来区分，郎酒“红花郎”和汾酒“青花瓷”则以年份来区分。
品牌竞争：定位很给力

所谓品牌，简而言之就是“消费者心智资源上的一个清晰烙印”。这个清晰烙印给消费者提供了不同的价值区别，这个价值既包括精神价值，又包括物质价值。就是这个价值（尤其是精神价值）给品牌带来了更多的溢价能力。
洋河“蓝色经典”品牌定位：精神价值：男人的情怀；物质价值：绵柔的，洋河的。
郎酒“红花郎”品牌定位：精神价值：神采飞扬；物质价值：酱香典范。
汾酒“青花瓷”品牌定位：精神价值：开启尊贵生活；物质价值：清香之祖。
可以看出，三个品牌的定位都很给力，诉求都直达目标人群（政务、商务、军务）的隐秘的核心需求，表现出了旺盛的品牌生命力和厚重的品牌文化底蕴。其价值主张都符合现代文化价值的诉求。
因为，每一个成功者都希望自己“神采飞扬”——外在表现、具有“男人的情怀”——内在表现，用“开启尊贵生活”来体现自己的尊贵地位——生活表现。红花郎、蓝色经典、汾酒青花瓷分别从成功者要素的“外在表现”、“内在表现”、“生活表现”来诠释尊贵富有的社会地位、自由洒脱的气质。
市场之争：各有王牌
从市场业绩来看，洋河、郎酒、汾酒三大品牌都很接近，2010年的销售额均在50亿元—60亿元之间，三家企业今后3年—5年的目标也都锁定在100亿元这个目标上。销售业绩相近的背后，三家品牌的市场经营模式却各不相同，各有王牌。

洋河模式：“1+1”步步为营、“4×3”渠道发力
“1+1”是指“厂家主导经销商配合”的合作模式，说白了就是“大厂小商”。具体执行就是分公司或办事处直接做市场，经销商主要起配合作用。这种模式从根本上改变了以往“经销商主导厂家配合”的合作方式，这种以厂家为主导的合作模式，对前期的市场开发已经产生了深远的影响。这种模式对于非品牌企业来说前期风险很大，但它对终端的掌控能力超强并且容易复制。其实，茅台、五粮液、泸州老窖等名酒都采取这种模式。这种合作模式在前期可以把二流经销商培养成为一流经销商，从一定程度上保证了经销商对其经营的品牌的忠诚度。
“4×3”模式是指操作模式，主要特点是注重餐饮渠道，重点运作餐饮终端和核心消费群体，以实现厂商的明确分工。具体操作为：以“三大标准”选择经销商，明确厂商“责权利”三者关系。以餐饮渠道为主，在终端上实行“一店一策”、“一企（核心客户）一策”的操作（这样能满足各个渠道的利益要求，直接创造高效有序的渠道力）；如“核心酒店费用过高”，就改为“开发各区域的核心企事业单位”，具体措施包括集团消费、核心酒店、媒体三方联动，重点客户部、酒店部、品牌推广部三位一体地开发市场，影响目标消费者。
洋河模式讲究的是市场开发的稳健，启动一个培养一个，成熟一个再复制一个。就这样，洋河锁牢终端，步步为营，先做好省内沿江9个城市的核心市场，然后放大到全省，随后沿着江苏周边市场进行战略纵深，进而再启动全国市场的扩张。如今，洋河已经有13个市场销售突破亿元大关。
郎酒模式：“群狼战术”
郎酒的“群狼战术”为：一是既科学规划产品线又要实现各单品的“群郎共舞”；二是既注重企业人才的团队协作又注重个体竞争意识。
产品线的“群狼”战术：实施“群狼战术”首先是产品和市场操作的协调性，为此，郎酒毅然在市场发力前“砍掉”所有买断品牌，解除包销合同，科学规划，从品项上打造不同系列郎酒。“红花郎”是品项狼群中的“首狼”，也是郎酒品牌的核心和领袖；传统的“老郎酒”则是郎酒家族中的中流砥柱；“新郎酒”就是郎酒家族中朝气蓬勃的有生力量；“嘉宾郎”、“如意郎”作为补充侵蚀庞大的低端消费市场；“青云郎”以鉴藏高端酒立于品项金字塔顶端来树立“郎”的高度。这六大品项部落及下属按照年份或时间作为划分依据单品组成了郎酒的品项“狼群”，这群“狼”分工明确，面对不同的消费群体和渠道，紧紧围绕“首狼”红花郎形成一道亮丽的“群狼”共舞景观。
营销团队的“群狼”战术：郎酒以品项划分事业部，分别负责不同产品的费用投入和产品推广工作，营销规划的执行、统筹、监管、核销等市场一线的营销工作则由营销部门统一实施。这既形成了“狼群”内部的互相良性竞争，又避免了终端销售的“群狼”无首。这种以营销部门为“首狼”，事业部为“狼群”的营销机构规划形成了一支极具战斗力的“狼群”营销团队。
市场开发的“群狼”战术：郎酒以品项划分招商与渠道划分招商相结合，相互交叉，彼此互补。如商超可以有两个以上供应商，以品项区分；一个事业部的产品可以有若干个经销商，以渠道区分。这种方式既充分发挥了各经销商的极大优势，又充分发挥了渠道的销售力，达到郎酒全品项的陈列与销售。而办事处既可以依据渠道与事业部的特点与原则来协调渠道、产品冲突，又可以利用事业部资源根据不同渠道实施多样化的市场推广与促销策略。形成了以办事处为“首狼”，以经销商为“狼群”的市场架构，有此架构，各渠道的销售可谓发挥的淋漓尽致。
郎酒“群狼战术”的有效实施，其市场由导入到成熟，朝气蓬勃，杀气腾腾，极具侵略性，完全打破了茅台酱香垄断及独特地域的神话。

汾酒模式：整合资源造大船，培育点状标杆市场
所谓整合资源造大船是指合作模式，即山西杏花村汾酒厂股份有限公司积极利用政府资源和煤老板资源，不仅将山西及环山西市场打造成为汾酒品牌的“生命市场”，还引进资金合作开发酒业。在政府的支持主导下，汾酒和山西众多煤老板制定了《杏花村酒业集中发展区战略规划》，其总体目标为：3年时间投资50亿元，新建酒业集中发展区，基本模式为：多个企业生产白酒，汾酒集团一家经营。
培育点状标杆市场为操作模式，简单地说就是“省内渠道掌控、省外区域聚集”。
首先是实现省内销售网络的深度掌控，由“贸易驱动”管理模式向“市场驱动”管理模式转变：少数人管经销商客户（靠进货量拿钱），其他人全管核心终端。每个业务员管几十个核心终端，业务员靠终端消费量拿钱。通过经销商和企业一起管理整个渠道，把渠道牢牢把握在自己手里。这种方法与郎酒、洋河的渠道把控可谓异曲同工。
其次是省外板块聚集：汾酒不仅将北京市场作为标杆市场，还积极培育河北、河南、内蒙、陕西等有清香基础的传统市场，点状开发。等这些基础板块市场形成后，最后在全国其他区域形成点状标杆市场。
2010年，汾酒实现销售额51.5亿元，其中山西省内市场占了70%的比例，这是“整合资源造大船”合作模式创造的奇迹。下一步，汾酒寄希望于“点状标杆市场”开发模式，力争除山西、河南、北京外，再打造9个亿元以上的省级市场，力争3年使省外省内市场的销售比率达到1：1。