■陈晓霞

徽酒，一度与川酒平分秋色，一直走在白酒营销前列，是一次次掀起终端大战的先行者。业内人士语“川酒卖品牌，徽酒占终端”，道出了徽酒辉煌的历史、窘迫的现状和迷茫的未来。

曾经的“徽”煌（一级）

徽酒的历史，也是中国白酒营销史的缩影。徽酒因善于营销而著名，经历了包装战、文化战、促销战、广告战、终端战的发展过程。

1992年，国家政策放开，白酒实行按市场需求定价，并且个体经营者拥有白酒代理权，我国白酒才真正步入市场化。而早在80年代，徽酒们已经具有强烈的市场意识。以沙河酒厂为例，当时安徽市场上全是光瓶酒，价格在10块以下，沙河酒厂推出了盒装沙河特曲，卖到20元左右。其后，徽酒企业的跟风特征初现，当时的安徽双轮酒厂、蚌埠酒厂（皖酒集团的前身）、明光酒厂纷纷推出20元左右的盒装酒。

最初的包装战使徽酒档次明显提升，也尝到了市场化的甜头。

1994年末，佛子岭酒厂用铁盒包装开发出4星不同档次的迎驾贡酒，价格为50-60元，这在当时属于高档产品。为销售这款产品，该厂选择合肥，以直销的形式进入餐饮终端（不收进店费），并在酒包装内放置打火机。这一模式是徽酒首次实践“盘中盘”，并开启了随后的促销战。促销战和包装战一样，特点是操作简单，易于复制。徽酒们再度跟风，促销很快变得像现在一样必不可少而又令企业疲惫不堪。

随后的终端战使徽酒名声大震。1998年，安徽省多年内战的“两口子”完成合并，口子酒年销售额达到两亿元。随后，口子酒率先引进台湾酒水销售 “盘中盘”模式，成为业界中高档产品的经典模式。到2006年，口子窖销售额突破10亿元。

在全国市场，徽酒异军突起于1993年，与川酒、鲁酒成三国鼎立之势。这都得益于其不断创新的终端拦截模式：免费提供品尝酒，赞助终端，服务员促销，最终升级到终端买断。2003年，仅南京市场，高炉家买断吧台就花了800万。徽酒引领着中国白酒终端战争不断升级。所以，“徽酒占终端”，道出了徽酒辉煌的历史。

成也终端，败也终端（一级）

到2006年，安徽已有酒厂上百家，品牌数百个，产量20万千升，销售额近60亿元。然而于一枝独大的川酒、正在崛起的苏酒相比，集中于中档市场、没有领军品牌的徽酒难免显得有点尴尬。

相对于川酒而言，善于营销的徽酒同时也钟情跟风，而在塑造品牌方面则似乎没有天分。以南京市场为例，徽酒主要品牌口子窖、百年皖酒、高炉家、迎驾贡酒定价全在100块钱左右。第一个进入南京市场的迎驾贡酒是以铺天盖地的广告敲开大门的，“大驾光临，请喝迎驾贡酒”的品牌诉求实在是有点莫名其妙；随后而来的口子窖酒照例运作终端，宣传的“真藏实窖”实际上也是针对其他徽酒品牌；百年皖酒抢先买断终端，最终却由于实力不济，退居一隅。

另外，“西不入川，东不入皖”是对徽酒区域强势的共识。然而，近年，在徽酒家门口，外来品牌大举进攻，无疑是对善于营销的徽酒们巨大的讽刺。川酒强势品牌泸州老窖，直接与酒店达成代理合作协议，以品牌拉动渠道，取得了不错的成绩；豫酒赊店在安徽实行一地一策，一店一策，覆盖安徽省的3/4；定位低档酒的湖北枝江大曲、稻花香，直取徽酒空白市场，占据低端。

随着竞争的不断升级，终端运作模式开始被复制、创新、升级，最终导致终端门槛越来越高，徽酒的优势也不复存在。

2006年，徽酒销售额居第3位，利润居第5位。与川酒差距明显，盈利能力较弱。其运作终端的模式，需要投入大量资金，一旦投入减少，市场就面临危机。在不断的加速投入过程中，徽酒陷入了自我消耗的怪圈，大量资源用于终端，用于品牌建设的资源减少。一方面，徽酒陷入终端无法抽身，还面对竞争对手复制模式的威胁；另一方面，徽酒自身品牌并未进入消费者心智，一旦失去终端，徽酒就失去市场。

徽酒战略先天不足已经凸显。所以，“徽酒占终端”道出了徽酒窘迫的现状。

未来出路（一级）

包装战、文化战、促销战、广告战、终端战不再有效，如今的徽酒该如何进行品牌重构、突出重围呢？笔者在此给出几点建议：

第一， 区分全国市场和区域市场操作模式的不同（二级）

从认知来讲，安徽曾经有沙河王，现在有古井贡等一批名酒，徽酒在市场上也具有一定的白酒产地认知基础。然而，徽酒企业要明白，区域市场和全国市场的操作模式是不同的。

在区域市场，终端表现形式更多的是杂货店之类的商店，他们为消费者提供多而全的生活用品。在经营上，更易接受高、中、低全线产品。受这种模式的影响，企业也尽力提供统属于一个品牌下的全系列产品。这种模式，在区域市场，在一定时期内，一定程度上还能够奏效。

但是，放眼全国市场，环境复杂，竞争激烈。一个品牌的全线产品，会面临多个战场的全线进攻和防守，无论是对企业资源分配还是品牌建设都是不利的。最终会导致“全面参与，个个一般”。

所以，我们要区分全国市场和区域市场，竞争环境不一样，所选择的操作模式也不尽相同。

第二，做全国市场，进行品类创新。（二级）

徽酒历来有全国市场战略意识，安徽市场培养起来了众多白酒品牌，然而“盘中盘”却未能使徽酒走遍全国。其实白酒市场机会还有很多：川酒一枝独大，香型单一，产品同质化严重；“名酒回归”是品质的回归，也是回到白酒源头，百花齐放的时机。徽酒曾经有过品类创新的机会，这种机会也将继续存在。

以古井贡为例：1996年古井贡率先推出以5年、10年陈酿为代表的“酒龄酒”；2002年古井率先在中国酒界确立古井系列酒“幽香、淡雅”的品格定位之后，就推出了淡雅型古井酒，这一定位现在已经不属于古井；2005年，古井贡在白酒界率先推出“纪年酒”。

以上这些完全有机会发展为一个独特的品类，然而古井贡仅仅把它们当作古井品牌下的又一款产品，或者认为只是单纯的概念炒作。概念太多，就没有概念。创意太多，就没有创意。最终会导致产品线混乱，品牌定位不清晰。一些品类被其他品牌占据，古井贡仍然在“什么都是，什么都不是”的品牌操作方式下推行“1+1”的创新终端模式。

当今市场，建立新品类的机会其实还有很多。低度的、高度的、不同档次的、不同口味、不同场合的，建立新品类不是说推出各种各样的新产品，而是在品牌的高度，用品牌来占领一个品类。为什么要用品牌而不是产品来代表品类？因为消费者在购买过程中，是“用品类思考，用品牌表达”的。

以金六福为例，表面上看是“福文化”的成功，实际上是蕴涵了“喜庆场合酒”这样一个品类。消费者有喜事，首先会想到购买表达“喜庆吉祥”的酒，这是品类。在这一品类中，金六福成功占据了第一认知，所以消费者会顺理成章地选择金六福。代表某个品类，并成为第一，就需要品牌做到专一，产品做到合理。品牌只代表或最代表这个品类，比如金六福的“好日子离不开它”、“我有喜事”。产品本身符合品类特性，比如金六福的名称、包装、礼品等。所以进行品类创新是在品牌层面的，而非单纯开发新产品。

第三，收缩产品线，修剪品牌大树。（二级）

不仅是徽酒，中国大多数白酒品牌都是这样，品类战略意识不够，仅仅停留于产品层面。虽然有意识到建设品牌的重要性，却又将品牌与产品本身分隔开来。一方面大力投入广告树立形象，一方面拼命扩张产品线满足市场需求。

美国营销大师里斯有一个著名的力矩公式：品牌竞争力与品牌代表的产品数量成反比。

人们往往认为，更多产品意味着更多市场，产品线扩张会增强品牌力量。然而，扩张产品线而失败的例子数不胜数。汾酒曾经一度开发了800多个产品，营销总监仍然认为不够，不足以满足消费者需求，可是市场反应平平。如今，汾酒在收缩产品线，砍掉过多的产品，利润已经上涨。曾经极力扩张的五粮液、口子窖，现在都在回归和收缩产品线。杰克·韦尔奇带领下的通用电气，在任期间不断裁员，不断修剪非主营业务，在20年内，通用市值增长了30倍。成功往往是因为专注与简单，而非复杂化。收缩产品线其实也是聚焦，使品牌在心智中更清晰，使兵力分配更集中。

品牌之树要成长为参天大树，不是靠枝干的繁茂，而是需要品牌的园丁不断修剪。

第四，集中兵力，重点在于心智而非终端。（二级）

营销的三要素是：工厂、市场、心智。其中，心智才是最终战场，占据不了心智，就到达不了市场竞争的终点站。皖酒王在广东的成功就是靠进入心智，终端自然跟进。

最初的金六福仅仅为了出现在市场，采取买断、包场的形式，付出了高额的费用，也没有进入消费者心智当中，销售业绩平平。现在的金六福酒，定位于喜庆场合酒之后，占据了消费者心智中的一块阵地，消费者的主动消费拉力使其主要的竞争场所也从酒店转移到了商超等大流通卖场，明显具有竞争优势。

与金六福属同根生的浏阳河酒也定位于“喜庆酒”。其广告语“举杯浏阳河,快乐中国年”、“浏阳河酒、冠军的酒”，借势超女，都是在走模仿秀。大力度的推广，却没有得到很好的市场回报，这样的结果其实早已注定。一是因为“喜庆酒”这一品类已经被强势品牌金六福占据，二是因为浏阳河本身没有占据这一品类的基础和优势。“喜庆”基本是强加于浏阳河的概念，“浏阳河”这个名字本身也不能支撑。

近两年徽酒表现突出的高炉家酒，举起“真正的徽酒”大旗，已经渐渐追上百年皖酒，直逼口子窖。在南京市场，特别开发高炉家酒1988，产品聚焦。以“徽酒”的品类定位进入消费者心智，无论是报纸还是终端都强调自己是真正的徽酒，兵力集中。

心智的一个特征是害怕复杂，就像在一个点上不可能有两棵大树。在心智中，一个品类的记忆抽屉里，也不会存在两个品牌，所以跟进和模仿是没用的。

综上所述，徽酒需要走出终端制胜的误区，真正回到品类战略，建设品牌的道路上来，才有可能重现昔日辉煌。

（编辑：李建永lijianyongsh@163.com）