提示语：家乐氏（中国）的平稳运营表明，“饼干大王”高贵佳踩准了合资公司运营的基线――在稀释股份的同时，既保留原有企业的经营权、品牌，又进行文化的导入、管理流程的再造；在其中，信息系统扮演了特殊的角色。

　　家乐氏中国休闲食品总裁 高贵佳

　　高贵佳的并购故事是另一个样本。

　　饼干大王高贵佳和饮料大王朱新礼是老乡，朱新礼是沂源人，高贵佳是沂水人。中国休闲食品总裁高贵佳称朱新礼为“老前辈”。 2006年之前，朱新礼的“养猪论”尚鲜为人知，高贵佳便经常向其请教资本之道，为“女儿”正航物色一个好婆家。

　　当时的高贵佳也遇到朱新礼的类似并购难题。从内部来说，作为一家由家族企业起家的饼干企业，当时正航有相当一部分员工不解，围在高贵佳的办公室前质问“企业这么好，为何要卖掉”。而令高贵佳糟心的，却是会计事务所呈上的那份上市调查报告，正所谓“只有在谋求上市的时候，才真正意识到企业发展缺失了什么”。

　　从外部来说，山东省作为饼干生产第一大省的地位也在岌岌可危。首先，品牌势力范围限于山东、河北、山西、东北，南方市场甚少染指。其次，产品长期走中低端路线，似乎与一线城市无缘。以流通渠道发家的“领头羊”山东正航集团在多次冲击高端市场未果之后，也开始冷静下来，转向企业内部调整。

　　“其实做老大是十分痛苦的，真正做大的时候，发现我们不强，转向内部管理，又发现在沟通、管理、创新上出现很多问题，这时候就需要得到更多资源的支持。我选择了‘嫁’。”高贵佳对《中国企业家》说。

　　事实上，正航的第一个“婆家”并非家乐氏。在正航受困于自身突破与增长之际，2006年初，达能找到了高贵佳。

　　不过，资本市场的瞬息万变就是这样令人哭笑不得。正所谓螳螂捕蝉，黄雀在后，就在为期18个月的谈判即将交割之际，达能全球饼干业务反被美国卡夫食品公司斥资78亿美元大手笔收纳囊中，同时也将在华的全部生产基地、以及中高端市场渠道拱手上交。正航的第一段恋情以不了了之告终。

　　达能竞购退出后，依照高贵佳的话说，是“随即陷入一种类似于失败的痛苦之中”：还要重新找合作方，所有流程还要再走一遍。然而18个月的“预演”不会白费，组建合资公司的三条准则已在高贵佳心中渐悉清晰。

　　首先，高贵佳希望这是一家真正的合资公司，保留企业的经营权。对于随后来敲门的家乐氏来说，意图无外乎借正航分销渠道涉猎中国饼干市场，这也是此前放弃该市场的家乐氏前总裁、美国前商务部长古铁雷斯耿耿于怀之事。

　　“这几年和外国人打交道比较多，他们和中国人的想法是完全不一样的，他们永远只做锦上添花的事，永远不做雪中送炭的事，如果你和他的战略相匹配，令其少走弯路，这就是一蹴即合的过程。否则你遇到了困难再找他们，不可能。”

　　其次，在娃哈哈的宗庆后、光明的王佳芬以及老乡朱新礼此前种种资本博弈样本之后，高贵佳已经有所准备。“当初作出这个决策的时候，我已经抱有一颗平常心，要有一种准备，准备着可能会被稀释。”根据协议，家乐氏收购正航70％的资产，企业经营权归原正航一方，由高贵佳出任家乐氏（青岛）合资公司的总裁，“正航”品牌继续保留。

　　第三，一家民营企业与一家跨国巨头在战略理念相对一致的前提下，文化的导入、管理流程的再造是项大工程。在文化导入上，高贵佳很庆幸一开始便获得了员工的认可，而且家乐氏的企业文化跟正航颇为接近，也让文化整合少走了弯路。

　　三条基线的明晰促成了正航与家乐氏在合资企业上的一蹴而就。2008年6月30日，家乐氏（青岛）公司对外宣布正式成立。

　　对于37岁的高贵佳来说，合资公司的成立以及2年来的平稳运营或许只是其“阶段性的成功”，集团扩大化或许并不是他的终极目标，他的战略目标是“拉长产业链”，向上游进军。

　　【高端访谈】高贵佳：上市只是一种资本渠道

　　《中国企业家》：什么契机令您意识到“嫁”是正航的最佳出路？

　　高贵佳：我曾经说过，在过去的投入过程中，压力非常大，因为我不知道投的方向对不对，是不是和未来我们国家食品安全的要求相符合。实际上直至去年我在考察同类厂商时，才可以跟人家说“这个地方比我好”、“这个地方不如我”、“这个地方差不多”。

　　回过头去分析企业到底需要什么？企业在有了一定规模和相对符合上市公司要求的时候，你会发现你缺的并不是钱，你缺的是人才和技术。使用用友NC软件推进企业的发展和运作时，突然认识到上市只是一种资本渠道，还有更多的方式进行合作、沟通。“宁当鸡头不当凤尾”的时代已经过去，当企业考虑如何做下一步目标的定位，最终就是要转到“嫁”上去。

　　《中国企业家》：合资后，在企业管理模式上是否存在过问题？

　　高贵佳：有一次我看了一本杂志，说当李开复离开Google中国的时候，很多人认为会有很大的影响，其实不会。美国企业有一系列的法规来控制，它完全靠系统、靠流程，进行扁平化矩阵式管理，这与我们的信息化完全相符。作为企业的一把手，我不过是找准在系统中的位置，去做产品推动。

　　事实上，在今天经济结构和经济转型的过程当中，信息技术的充分应用已经成为企业战略目标实现和增加核心竞争力的重要保证。这几年，我们与用友合作，构建了一体化的物流、资金流、信息流管理平台，并且坚持不断完善，将国际先进管理模式与中国精英管理经验和智慧相连接。即便在金融危机的冲击下，家乐氏公司依然稳步上升，取得了可喜成绩。

　　《中国企业家》：历史上一些类似于麦当劳式的企业，最初是以食品加工定位去做信息化，最终却依靠信息化的精专从而掌控了整个产业链，这是一类思路。不知您在为企业信息化铺路时是何思路？

　　高贵佳：信息化对于我们，类似于买汽车，买汽车的目的是为了搞运输、挣钱，而不是让你买回去把汽车拆了，成了车辆修理学校了。同样，我们买信息化软件，就是要起到协同性，令成本的精细化管控、全球动态库存、多账本多会计支持、供应链等达到我们的目标，而不是培训IT专家，因为应用这套系统的，是最基层的企业员工。

　　当然，挣了钱后我们可以买更多的汽车，让每一个终端都有信息化的介入，这个触角有多长，这个系统就有多长。

　　《中国企业家》：当下很多企业家都选择了转型，由产业向资本的转型，您有没有此方面考虑？

　　高贵佳：很多企业是这么想的：我上市，就是让企业变成公众的，能够圈大把大把的资金，拿这些钱做其它的。上个月我去了东莞，感受到了一点，在全国上下受房地产以及资源产业诱惑而汹涌澎湃之时，东莞非常平静，东莞的房价4000―5000，别墅才1万。东莞的企业可能一部分倒下了，但余下的企业没有谁说我做房地产了，还涉及投融资市场了，非常踏踏实实地沿着目标一步一个脚印去做，这个让我感触很深。