做市场，仅仅靠“生气了”永远是不行的。

朱新礼能把可口可乐干“趴”下吗？

文/北大纵横咨询合伙人/资深顾问 周春兵

2010年3月26日，汇源集团董事长朱新礼在北京宣布，汇源果汁重砸50亿元，以“水果生气了”为主题推出系列全新碳酸饮料——“果汁果乐”，并于即日起上市。“果汁果乐”外观呈现出极强的青春时尚气息，消费群体瞄准追求时尚、健康的青年人，并以“营养健康”口号叫板可口可乐、百事可乐这些传统的碳酸饮料巨头。尽管这款被命名为“果汁果乐”的果汁、碳酸型饮料被认为是饮料品类的一个创新，但结合以往汇源的成功经历和行业状况等来看，该款产品的市场前景难以乐观。

饮料巨头跨界发展具有必然性

可口可乐进军果汁，汇源进军碳酸饮料，如同当年家电行业美的做微波炉，格兰仕做空调一样；当行业竞争到一定程度时，市场在急剧的变化，领先品牌纷纷采取主动性进攻的方式向相关多元化市场领域渗透，从而扩大自己的销售额。饮料行业，可分为饮用水、牛奶、茶饮料、果汁、碳酸饮料等，其实，早几年的可口可乐、百事可乐、统一、康师傅、哇哈哈、农夫山泉等就已经纷纷进行相关多元化（注：产品有互相替代性）拓展，如娃哈哈的非常可乐，可口可乐的茶研工坊、原叶等。

行业领先品牌的跨界发展是市场竞争的必经阶段。饮用水、茶饮料、果汁和碳酸饮料却存在极强的消费替代性，所以饮料行业领导品牌的跨界发展是必然现象；相反，如果两乐只是固守逐渐萎缩（或增长缓慢）的碳酸饮料市场，统一只专注于原先的瓶装饮用水，那这个市场就太不正常了，我们也不可能有如此多的便捷、品种丰富、价廉物美的饮料选择。虽然是行业发展的必然趋势，但在这样的跨界发展中，并不是每个企业都能成功。因为这是一个企业业务战略的问题，既然是战略问题，那就不能“意气用事”，必须仔细的研究和评估行业状况、市场竞争、自身的优劣势等，从而选择最符合自己的业务发展战略并用力执行之。

可口可乐展开战略性进攻

由于碳酸饮料市场的增长乏力，两乐加大了在非碳酸领域的投资。可口可乐的非碳酸饮料的比重已经从2000年11%增长到了2009年的42%。其在非碳酸领域更是涉足茶饮、乳饮、果汁等众多产品，其中，果汁产品美汁源在短短几年时间就已经占据低浓度果汁的首位，而其在茶饮料领域的拓展可谓是屡败屡战。但可口可乐始终未放弃茶饮市场，反而，继退市的茶研工坊之后，陆续推出原叶系列，加上现在的“雪碧茶”，相信可口可乐在茶饮领域的力度仍将加大。可口可乐进入果汁市场是非常正确的战略选择：

（1）国内饮料市场在经历了碳酸饮料时代、饮用水时代和茶饮料时代之后，现在已悄然进入果汁饮料时代。碳酸饮料市场已无增长潜力且处于不断萎缩的状态，作为全球饮料业的领导者，必须开拓更为庞大的市场；而果汁饮料在顺应全球性的营养、健康的生活理念下市场潜力巨大，调查数据显示，中国人均果蔬汁年消费量还不到1升，只有世界平均水平的1/7，更是美国的1/45。进入果汁饮料市场是必然。

（2）2000年之前，果汁饮料市场只有少数的几家品牌，竞争非常不充分。无论是品种数量（以纯果汁为主）还是包装款式（以TP包装为主，无500ML以下的适合个人携带的PET包装）都屈指可数。随着统一集团涉足橙汁产品后一切就发生了变化，在2001年统一仅“鲜橙多”一项产品销售收入就近10亿，其销量已超过“汇源”。而先前可口可乐试水果汁市场的“酷儿”也表现优异。在此背景下，可口可乐“美汁源”再次重磅杀入果汁市场就顺理成章了。

（3）统一“鲜橙多”和可口可乐“酷儿”的成功表明了果汁市场的大头在含量10%左右的低浓度果汁市场，而低浓度果汁市场的竞争，其关键成功要素在品牌运作能力与市场推广，品牌运作与市场推广是可口可乐的核心优势。所以进入低浓度果汁市场，可口可乐可谓信心满满、志在必得。

汇源处于被动型防守

碳酸饮料是一个逐渐萎缩的市场，从战略上讲，汇源进入碳酸饮料市场就不是一个上策。

（1）可乐型碳酸饮料市场已被两乐高度垄断，可口可乐占51.9%，百事可乐占45.0%，其他仅占3.1%。碳酸饮料品牌认知度高度集中，新进入者成功的几率非常低。

（2）汇源的优势在于果蔬生产基地和果汁加工，且无论是基地和工厂都能获得地方政府的鼓励和支持。而品牌运营和市场推广却是汇源的短板，对可乐饮料而言，其成功的关键在于品牌运营和市场推广能力，而不在于“碳酸的多少与好坏”。进入了一个自己并不擅长的市场，更难成功。当然，“果汁果乐” 介于果汁和碳酸饮料之间，如果把它视同“低浓度果汁”，倒可以作为汇源在低浓度果汁市场的产品线补充，以弥补在该领域的不足。低浓度果汁市场巨大，汇源需要好好经营。

以上是从战略角度的分析，再结合以往同业进入可乐领域的经历，也鲜有成功者。在广东本土，曾经赫赫有名的健力宝就曾推出火热全国的“爆果汽”，这款以果汁汽水为卖点的饮料一度“俘获”了大批年轻消费群，但在短短不到一年的时间，“爆果汽”即销声匿迹。与此同时，广州本土企业广粮饮料食品有限公司也在2007年推出以“果汁+汽水”为卖点的“水灵冰果”，但产品基本上只在二、三线城市售卖，一线城市难觅其踪。娃哈哈的非常可乐一直不能在主流市场立足。消费者对碳酸饮料已经形成绝对的品牌忠诚度，很难改变。

另外，2009年前，出于对出售给可口可乐的乐观预期，汇源已经将主要精力和财力，投入到果汁上游基地建设，但是突如其来的变化让汇源不得不叫停了总投资近30亿元的上游基地建设项目，而汇源业绩也大幅滑坡。汇源进军碳酸饮料是临时改变的战略，是不得已而为之，其效果自然要大打折扣。反观可口可乐，自收购汇源计划被否后，三个月内美汁源连发两款新品，该事件对可口可乐的市场攻势根本没有影响。

综上，可口可乐以美汁源进入果汁市场是一种必然的战略性选择与进攻，且天时、地利、人和，是企业的最优选择。反观汇源以果汁果乐进入碳酸饮料市场，虽然各方视为一种绝地反击，但从战略的角度评估，只能视为一种被动性的防守，是不得已而为之，因为其优劣势正好跟可口可乐相反（这也是可口可乐看中汇源并试图收购其的原因）。从汇源果汁的产业链和市场地位来看，其主要优势在于果园基地和加工生产能力，纯果汁的市场占有率虽然有40%，但大家知道这只是一种附加值不高的产品，主要用于家庭或集体消费；而规模庞大的低浓度果汁饮料（大部分是便于携带的500ML以下装）市场，汇源的占有率还不足10%。

因此，果汁果乐想取得美汁源的市场地位，几乎不可能。

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