美国全食超市公司官方网站网址:http://www.wholefoodsmarket.com/

美国全食超市公司简介

“全食食品超市”(NASDAQ: WFMI),是由时年25岁的麦基（John Mackey）在1978年从美国得克萨斯州奥斯汀大学城一家店面起家，今天已发展成为全美最大的天然食品和有机食品零售商，拥有265家分店。

2004年，它在曼哈顿著名的时代华纳中心开设了旗舰店，面积超过5000平方米，堪称纽约最大超市。同年，“全食食品超市”漂洋过海，在伦敦收购了天然食品超市“Fresh&Wild”的6家分店，还计划再开设3家店铺。“全食食品超市”志在全球。2004年，英国《金融时报》评价“全食食品超市”是“美国成长最迅速的大型零售商，同店销售额比上个季度上升 17.1％”。

“全食食品超市”为许多顾客提供了他们想要的健康食品。不过，鉴于这些食品的价格实在高昂，“全食食品超市”得到一个外号：高额支票。

全食超市经营方略

企业经营方略：美国全食超市营销策略高人一筹

“罗西是一只生活在有机农场的鸡，天天过着幸福的生活，直到被送进屠宰场，经过一道道工序，变成了摆放在加州格兰戴尔（Glendale，California）全食超市（Whole Foods）冰床上的精美>袋装鸡肉。罗西的一生是在加州葡萄美酒之乡的定制鸡舍中度过的。她的鸡舍通风、采光良好，陶质的地面上铺有干净的谷壳。她生前不是悠闲地啄食黄澄澄的玉米粒，就是在鸡舍外的院子中散步。和多数食品店出售的家禽不同，罗西从来没用过抗生素或生长激素。”

以上便是美国全食食品超市专为迎合讲究健康饮食的消费者而精心制作的宣传手册。这些用再生纸印制的小册子就摆放在禽肉制品的冰床旁边。出于那上面所宣传的原因，罗西的肉每磅要卖3.29美元，是普通鸡肉价格的两倍多。

在全食超市，几乎每一样食品都附有类似的小故事。这里的食品品种齐全，新鲜味美，但价格也比别家高出许多。全食超市素以出售卫生和高营养食品而闻名。在这里，你绝对看不到含有杀虫剂、生长激素或转基因成分的食品。

就算是最常见的意大利面条，也不仅仅是单纯的面粉与水的混合物，而是意大利著名的美食家基罗鲁摩尼（GinoGirolomoni）的杰作。1973年，基罗鲁摩尼在毗邻亚得里亚海（the Adriatic Sea）的山上买下一块占地195公顷的田地种植有机硬小麦，作为生产意大利面条的原料。他生产的“蒙特贝洛”牌（Montebelo）意大利面条，每450克一包，售价2.49美元，比普通的意大利面条贵70％。不仅意大利面条，其他常见的食品，如番茄等，也被精心摆放，并配以特效灯光，简直把它们当家传珍宝一样来展示。

凭借这种独到的营销策略，全食超市获得了可观的利润，在强手如林的食品业中一枝独秀。

全食超市：零售商中的另类

全食超市(Whole Foods Market)是美国零售业一道景观。随着沃尔玛(Wal-Mart)超级购物中心等折扣连锁店的崛起,市场竞争空前激烈,但全食超市两位数的销售增长率远远超过了竞争对手。此外,全食超市不做广告宣传,而是依靠顾客的口碑。

全食超市最初从得克萨斯州奥斯丁大学城的一家店面起家,它充分利用了消费者对有机和天然产品日益增长的兴趣。目前该集团正处于一次变革的进程中,以摆脱对 “美食迷”的依赖。全食的目标是让店铺数量翻番,并将年销售额从截至2004年11月底的39亿美元提升到2010年的100亿美元。同时全食还打算向海外扩张。

在5年前,全食将其经营目标从“最佳有机食品店”变为“最佳食品店”。公司创建人之一兼首席执行官约翰·麦基说,“那时我们已开始注意到一种新型顾客流入我们的商店,他们喜欢这里的服务,并认为这里的食物味道也更好。”

全食公司于1992年上市,从而获得了大举购并的资本。到当年财政年度结束时,它已拥有163家店面。

“健康生活”型顾客目前仍占其顾客总数的2/3,不过增长更为迅速的那一部分顾客包括那些愿意为新鲜产品额外付费的购物者。为满足这些顾客的需求,全食现已扶植一批供货商,为其庞大的新鲜食物、水产和肉类等部门供货。

在去年的感恩节期间,零售商们都在奋力推行各种促销活动。但全食超市因对顾客生活方式的吸引力而保持盈利。尽管竞争对手们扩大了天然和有机产品的专售区,但是麦基相信,“一站式”购物的观念在美国现已不复存在,且有大量证据显示,人们愿意只为了买一块鲑鱼而走进他的商店。

全食的迅速扩张是通过一种分散型文化而实现的,它现已扩展到美国的大约10个地区。“每一家分店都在进行自己的试验,成功的理念马上会得到研究和推广”,麦基说。他举出的一个例子就是圣迭戈分店决定在店内烘烤咖啡的做法,这项举措后来被其它50家分店所效法。 全食的兴趣并不限于美国。2004年,全食收购了英国的一家小型有机食品连锁店,并计划在伦敦市中心开办自己的分店。麦基说:“我们将从欧洲获得大量的知识产权,从而使我们在美国运营得更好”,他说。“而且如果开店失败了,也不会有太大损失。”

顾客员工摆中间 股东放一边

麦基公开鼓吹一种以权益者为主导的文化,让顾客和员工优先于股东。他打算将这种哲学写进一本书中。而为亲身反映这种哲学,麦基让自己的薪金水平定为最低工薪雇员标准的14倍,这对于一家有望跻身财富500强的公司来说,是一个耐人寻味的基准。

他对投资者的态度同样与传统相悖。他将股东排在各利益集团先后次序的第三位,次于顾客和雇员。同时他也不理会那些呼吁减慢扩张、追求实现总利润目标的要求。麦基表示,他的逻辑很有说服力。“股东价值最大化的最佳途径并非直接去争取。如果你一开始就为了快乐,那么你很可能不快乐”,他说。“我认为,今天全食的行事方式,就是20年后每一个人的行事方式。”