发现一个蓝海不难，难的是把这片蓝海开发出来；成为一个行业的先驱不难，难的是让先驱成为领军而不是先烈。朱新礼无疑挑战了这两个高难度，而且全部完成了漂亮的“落地动作”

朱新礼可能没有想到，他创立汇源这一果汁饮品的领军品牌，竟然和他做村大队文书有关。

朱新礼每天的文书工作就是收发下信件、下发个通知什么的。文书还有一个重要的职责：定期出一份“报纸”.读者群就是村里上百户村民，主要刊登国家的政策、县乡村的大事。从编辑、刻板、油印、发行，全由朱新礼一个人完成。回忆起当年骑着自行车挨家挨户投送报纸的情形，朱的脸上洋溢着幸福的满足感。乡亲们觉得这个小伙子消息灵通，待人热心，有组织能力，于是就把他选为了村长，后又被推荐去省城上了大学，再后来破格提拔为县经贸委副主任。祖祖辈辈面朝黄土，一下成了国家干部，吃了“皇粮”，进了政府机关。

一份油印小报，改变了朱的命运。也正是因为办报的缘故，使朱对信息有了天然的敏感。

1992年，小平同志南巡。一直关注信息、关注时事的朱新礼看到邓小平的讲话，知道机会来了，政策已经很明朗，“时不待我”.一句“我的性格不太适合在政府部门工作”，朱辞去公职，承包了山东沂源县水果罐头厂（当时已停产三年）。“至于为什么选择了这么一个工厂，其实当时根本就没有想太多，就是想着领导能够让我承包下来一个工厂就可以，至于是做什么的我真的没有在意”.或许就是这种巧合，让日后的朱新礼成为了中国果汁行业领军者。

那时，水果罐头已渐渐失宠。大部分的罐头厂都处于亏损状态，朱所在的沂源县罐头厂也不例外。“做罐头肯定是不行了，必须找一个有潜力好项目”，朱新礼先后跑遍了北京、上海等地考察，后来从一位罐头厂技术员口中得知，果汁饮料在国外很流行。朱新礼敏锐地意识到，随着改革开放的深入，国外的一些“时尚消费”迟早会进入中国，生产果汁的念头开始萌现。

那么做果汁的现实条件是否具备呢？就在朱新礼苦思果汁的项目时，一张报纸上的图片新闻进入了他的视线，“一位满头汗水的老农坐在那里啃水果，脸上是那种心酸与无奈的表情，身后的手推车上，堆放着他一天卖不掉的水果，照片的标题是--卖不掉我就吃了它！”善于捕捉信息的朱新礼发现了这个让他既心酸又“惊喜”的图片：“水果有一定的保鲜期，到一定时间卖不掉就会烂掉，解决不了卖果难的问题，就会挫伤农民的种果树的积极性；只有进行深加工，才能解决卖果难，而且能卖出更好的价钱。做企业首先要符合国家的利益，其次要符合大多数人的利益”，朱新礼感觉到解决果农卖果难的问题，恰恰符合了上述两个因素，不仅会得到政府的支持也会得到果农响应，再加上果汁行业的美好前景，果汁行业无疑会是一个巨大的市场。

做果汁！朱有了明确的方向感。

真相二：产品是第一竞争力

对于食品饮料行业，产品质量安全是第一位的，无论是三聚氰胺事件还是如今的瘦肉精事件，都证明了这一点。因为没有过硬的产品，就不会有忠诚的顾客；没有有竞争力的品质，就不会有竞争力的市场地位；而没有一流的工具，就不会有一流的产品和品质

最初选择做浓缩果汁，朱新礼颇费了一番考量。山东是果蔬大省，“烟台苹果莱阳梨，还有潍坊的萝卜皮”，胶东和沂蒙山区的苹果资源丰富，产量大不好卖，而当时最不好卖的，还是满山遍野的山楂。于是，朱新礼选择了山楂作为汇源的第一款产品进行切入。物以稀为贵，在当时罐头依然是主要的水果加工产品的背景下，山楂果汁一经推出，以其不同于其它产品的口感，辅之汇源所采取的营销策略，迅速打开市场。

“朱新礼赚钱了”，仿佛是一股春风，迅速吹醒了沉睡中的果汁行业。一夜之间，中国冒出了许多果汁生产商。进入的人多了，自然竞争也就多了起来，“有了对手是好事，说明这个行业确实很有前景。但是如果和对手站在同一个层面上竞争，那效果不会很好。如果想胜出，必须站在更高的地方。因为原料都差不多，我用沂蒙的山楂，别的企业也可以用，所以只能在设备和技术上提高自己。”朱新礼向《新领军》表示。

对于饮料一类的快速消费品，口感等产品品质诉求往往是消费者的第一选择要素，朱新礼牢牢抓住这一点，让品质成为汇源产品竞争力的核心。当其他企业还沉浸在市场供不应求的窃喜中、还在用国产的设备生产着同质化的产品时，朱新礼把目光投向了新的方向--设备要高端、产品要多元。于是，在山楂果汁外，开发新的果汁产品，同时用世界上最好的设备保证产品的高品质，成为朱新礼避免对手的同质化竞争，再次站到竞争高点上的选择。

由于当时山东的苹果种植面积较大，产量也非常高，所以朱新礼决定生产苹果汁。然而，此时却没有足够的资金来购买所需的设备，怎么办？朱新礼想到用补偿贸易的办法，从德国引进了先进的果汁生产线。“我先用他们的设备，再用生产的产品来抵偿设备款，用外国人的设备，生产了产品再赚外国人的钱”，朱新礼这样解释他当初引进设备的方式。只有设备还不行，还得有能够使用管理好设备的技术人员，于是朱新礼又重金聘请了德国的技术人员，来到沂源县亲自指导。

由于设备和技术的高起点，给汇源的初期创业带来了巨大的市场空间。1994年，德国慕尼黑举办世界食品展会，朱新礼带着进口设备生产的样品，背着山东大煎饼，前往参会。在这次展会上，朱新礼再次强化了对于产品质量的认知。一个外商看到了汇源产品，“当时人家测验我们的产品，单单检测项目都有上百个，当时我就想，质量是那么重要”.老朱对于产品品质的高起点，为汇源带来了关键性的转机。一家瑞士的企业对这家来自遥远中国的果汁生产商非常认可，在展会的最后一天，双方签订了一份老朱创业以来最大的一笔单子--500万美元，而且在他还没有回到国内，外商已经把500万美元信用证打了过来。事后，朱新礼才知道对方之所以合作的如此干脆利落的原因，除了自己的产品征服他们之外，还有就是他们调查得知汇源所用的设备都是德国进口，这让他们对这个并不熟悉的合作伙伴有了最大的信任砝码，因为在他们的印象中一个不发达的中国的饮料企业竟然能够使用最先进的设备，完全出乎他们的意料。

创业初期对产品质量和技术设备的高起点要求，让朱新礼深深感受到要想做出好的“瓷器”，就必须有好的“钻头”.所以，在整个汇源的发展过程中，朱新礼在技术设备上的投入从来不皱眉头，因为老朱明白，想要经得起市场的潮起潮落，还是要依靠更好的技术。在2000年，汇源斥巨资引进了当时世界上最先进的PET无菌冷灌装生产线，当时单条价格就接近1亿人民币，全球当时也只有十多条，而汇源就一举引进了三条。2008年初日本“毒饺子”事件爆发后，当时为了消除外界对中国食品安全的误解、让世界了解中国产品质量的可靠性，商务部专门组织了在华的国外媒体前往汇源参观，而汇源在最先进设备上的投入无疑是给予所有人最大的信心保证。

真相三：全员营销

再好的产品必须要销售出去才能体现出产品在市场中的价值，销售是所有企业的生命线。而销售的最高境界一定是让系统中的所有人都具有营销意识，这种营销意识其实就是“一切为了顾客”的意识

当初朱新礼把果汁产品刚生产出来时，工厂根本就没有专门的营销人员。公司上下看着生产出来的果汁，个个愁眉苦脸，而且当时的人们本身就对于营销有畏惧心理，“从心里感觉不好意思”.看到这种情形，朱新礼觉得特殊时期必须要采取点特殊的激励手段。方式很简单，工厂的所有员工都是营销人员，无论是技术人员还是生产工人，不管最终销售额是多少，只要你是第一名，就奖励1万块钱。当时人们一个月的工资才只有200多块钱。无疑1万元的奖金具有巨大的诱惑力。

重奖之下必有勇夫。最后，一名工程师，借助同学的关系，完成了六千元的销售额，成为全厂销售冠军，领到了一万元的冠军奖励。一石激起千层浪，销售的沉闷空气一扫而光，人们既看到了工厂对员工承诺的兑现，也看到了产品在市场上的接受程度。在人们以坐办公室为荣的年代，汇源上下却形成了全员营销的风气。

其实，朱新礼所强化的全员营销的理念，并不是让所有人都去做销售，而是让公司的每个工人都知道营销工作不容易，因为重视营销就是重视顾客，所以老朱让汇源的所有人都明白，汇源之所以能够被市场所认可、被消费者所买单，是因为这个系统中的每一个人的付出与配合--“我们之所以要强调营销，就是要让每一个员工都知道，销售很难，让每一个员工去为销售服务，这是营销的概念。这个服务不仅仅是你拿钱买我的产品，更重要的是全过程的服务”.

当汇源系统里的每个人都有了这种全过程服务的意识后，每个环节上的人都是站在客户的角度来考虑。

从产品研发的层面，研发人员就要不断地为消费者提供差异化的产品价值。从“喝汇源果汁，走健康之路”开始，汇源一直在寻求和“别人”不一样的地方。2003年，在果汁市场的一片热战中，汇源在北京正式启动“冷”计划。采用无菌冷灌装技术，让果汁保持更高的营养和更好的口感。2010年，汇源集团又斥资50亿元，引进国外先进设备，针对年轻消费者研发出加汽的果汁--果汁果乐。将“激爽体验”与“营养健康”进行完美结合，满足了年轻消费者对于健康与时尚的双重追求。

真相四：让“汇源=果汁=健康”

对于快消品来说，品牌至关重要，但品牌绝不仅仅是知名度这一个维度，还包含了美誉度等构成品牌张力的内涵要素。一个品牌的张力越大，它所能带来的潜在价值也越发有想象空间

作为上世纪90年代开始创业的老朱一代的企业家来说，能够在当时的市场中较早地萌发对于品牌的认知，极为难得，虽然当时对于品牌的认知可能非常朦胧，但他们认识到了广告的重要性。

“产品出来以后，连经销商也找不到，他们都没听过我们的果汁。那时候，就意识到必须打造自己的品牌。”朱新礼向《新领军》表示。在果汁行业，只要有富有创造性的表达方式和最具传播优势的媒体，就可以快速建立企业所在行业的品牌优势。当时市场上的碳酸饮料虽然口感好，但是健康元素少了一点，而且随着我国人民生活水平的提高，健康饮料必是大势所趋。

1997年，汇源开始走上品牌之路，在当时一个工厂销售额只有5千万的情况下，朱新礼硬是决定花7千万去中央电视台做品牌广告。对很多人来说，这是一个极其冒险的决策。但是，德国参展的经历，让朱新礼明白只要产品的质量过硬，不仅不怕德国人的上百项检测，也经得起全国老百姓的检验，所以朱新礼不但不觉得是一个冒险，反而觉得是一个大好的机遇。“当时很多同行还都没有品牌意识，谁走在前面谁就最有利。我粗略估算了一下，那时我们的产值能达到大约3个亿到5个亿，可以说到了大规模宣传的时候”.事实也证明了朱新礼的判断，“1997年的广告一投，1998年、1999年就超过10个亿了。”一时间，“喝汇源果汁，走健康之路”的广告语传遍了大江南北。

当时的朱新礼或许还没有完全意识到，当他把“汇源果汁”的品牌诉求告诉消费者后，果汁与汇源之间便形成了无缝链接，在当时果汁市场还没有任何一个品牌涌现出来时，汇源果汁无疑先入为主，占领了消费者心目中果汁行业的第一品牌心智模式。在当时，除了汇源之外，大量的企业都在果汁行业发力，有的在椰汁领域，有的在核桃仁领域，但是除了汇源外没有任何一家企业将果汁品牌高举出来。当汇源占据了果汁品牌的高点后，它的品牌张力和爆发力一下子就释放了出来，因为果汁行业所包含的内容足够多，除了苹果、山楂，还可以有橙汁、梨汁、葡萄汁、哈密瓜汁等等。

而当汇源将健康融入到品牌的内涵中时，让汇源的品牌张力又得到了极大的扩张。十多年来，汇源一直坚持健康的理念，在消费者心中形成了一个汇源、果汁和健康的自然链接，造就了一个汇源的品牌壁垒。朱新礼希望果汁能够和牛奶一样，成为人们健康不可或缺的一部分。牛奶补充蛋白质，果汁补充维生素。二者在健康中缺一不可。如果消费者形成了这样的消费理念，试想，中国的果汁市场该有多大，而汇源作为果汁第一品牌所带来的潜在价值更让人充满了想象的空间。目前，我国人均年消费软饮料不到10k，为世界平均水平的1/5，是西欧发达国家的1/24，其中果汁及果汁饮料人均年消费量更低，与国外市场差距巨大。

对于汇源在品牌上的专业性，朱新礼不断地进行强化汇源识别符号的唯一--那就是果汁，“想起汇源，就想到果汁；想到果汁，就想起汇源。”而对于汇源在其他产品线上的延伸，则坚持不同品牌赋予不同的内涵，比如：果汁果乐就定位于果汁汽水；新收购的旭日升就定位于茶饮料。

真相五：抢占上游

当人们都还在终端产品上厮杀的时候，朱新礼对于产业上游重要性的认知已经让他早早发力，而如今上游基地的优势正在为汇源赢得越来越大的竞争砝码

2008年，一场可口可乐并购案把朱新礼推向舆论的风口，攻击者有之，扼腕者有之。抛开其他因素，单纯地从一桩商业事件来看，并购之于汇源却是好处多多：一方面，汇源可以打入可口可乐全球采购系统，解决中国更多果农卖果难的问题；另一方面，在各大果汁厂商在下游纷争的时候，可以有充足的资金来进行上游基地的建设，控制果汁行业的源头。而对于朱新礼来说，有了大量资金，成立农业产业投资基金，凭借自己对于农业产业的理解和把握、运作经验，再造一个甚至几个“汇源”都不是神话。当然，历史不能假设，但是朱新礼对于上游产业基地的重视，如今却让所有人都看到了汇源无可比拟的竞争优势，而且随着行业的竞争与不断发展，这种优势会愈发明显。

“汇源十几年来都很重视上游的建设，为什么呢？果汁是食品行业，对安全要求很高，哪一个环节出了问题都会形成安全隐患”，朱新礼对《新领军》表示。如今正在热炒的瘦肉精事件，无疑验证了朱新礼的此番言论。而且随着果汁行业的发展，对原料的需求会越来越多，质量要求也会越来越高。从上世纪九十年代开始，汇源就投入大量资金，布局上游建设。最初，汇源与地方政府合作，种植果树，汇源派技术人员指导、生产、收购，到后来成立示范园区，加强对质量的监管，汇源的全产业链模式实现了从“公司+果农”到“公司+示范园区+果农”，再到“公司+绿色水果基地+果农”模式的提升。伴随着汇源的发展，这一策略不但没有停止，而且更加“变本加厉”.2006年，经过多方考察，汇源果汁集团在密云建成“果蔬研究种植和生产示范基地”.经过四年时间，汇源共投资5亿元建成了占地一万五千余亩的果蔬种植基地，成为汇源在华北地区最大的原料生产和加工产地。此后，又相继在陕西杨凌、重庆万州、河北保定、山东肥城、山西万荣等地建设生产基地。

经过十多年的苦心经营，汇源在上游基地建设方面比别的果汁企业抢先一步。虽然，这之后各企业都意识到原料供应的重要性，试图解决这个短板，但发展速度和规模都远落后于汇源。2010年，投资20亿元的汇源鲁中工业园果蔬加工项目在山东落成，10亿元有机农业示范园项目建设开工。在此之前，汇源已在山东投资兴办水果加工、果汁灌装等农业产业化工厂7座。

真相六：抢先布局

每一个基地的建立其实就相当于一个汇源地方根据地的开辟，它们不仅仅是原料的加工地、产品的生产地，还是在当地的品牌宣传站和营销渠道

朱新礼在全国的布局，其实可以先从他将总部从山东迁到北京追溯。因为迁至北京的决定使汇源在全国的布局中相当于找到了指挥中枢，而全国各地的基地便是这个中枢的末端神经，它们共同构成了汇源立体的根据地网络。

1994年，朱新礼提出要把总部从山东迁到北京时，几乎所有的人都反对这个冒险的决定。但是，朱新礼经历了几次人才引进的困境后，彻底坚定了他要到北京的决定。朱新礼告诉《新领军》：“企业在山区，首先会面临人才困境，好多人不愿意到山区来，有一次我好不容易招到两个大学生，但是一听到公司所在地便都打了退堂鼓；第二是资金和市场。如果你要做消费品，就必须在大城市，不仅仅是主要市场在那里，而且当产品标注的产地是北京而非国内其他不知名地方时，给人的可信度有很大不同。可口可乐这个公司的总部或发源地，如果在柬埔寨而不是美国，它不可能在世界这么知名。我在1994年就这么想，让人才、信息、市场、资金包括产地都给消费者带来可信度”.朱新礼显然在战略的把握和敏感度上，走在了同时代的前面，而汇源之后所迎来的快速成长证明了当时决定的及时与正确。

对于企业领导者来说，他的领导力的最大体现，就在于企业成长的关键节点上的关键决策。而朱新礼对汇源的布局不仅仅体现在点上，还有面上，做到了点面结合。

一次餐桌上，一位英国同行问朱新礼：“我在英国有六个工厂，而你却建了五十多个工厂，太多了”.朱新礼反问道：“你一个工厂辐射多少人口”.“一千万”，“那我还得再建一百个”.朱新礼说的没错，未来碳酸饮料的市场必会越来越小，而果汁饮料势必会大行其道，成为饮料行业的主流产品。如果一个工厂辐射1000万人口的话，中国13亿人，就算汇源再建100个也不为过，但是汇源如此大规模的扩张建厂还有自己独特的考虑。

“我们主要考虑三个方面：一个是原料资源，一个是市场资源，一个是地方资源。我们工厂的选址，必须要占一头，一旦失去原料，你就是无米之炊；一旦失去市场，产品就没有出路。所以选址要么靠近市场，要么靠近原料地。我们就先下手为强，这叫先占为先，后来的就不会有这么好的位置，也是一个布局优势。还有就是地方资源，现在土地越来越紧张，批地也越来越难，如果再过五年，还能批下来吗，就算能批下来那么成本价估计要翻几番！”朱新礼向《新领军》表示。以300公里为半径，十几年来汇源先后在黑龙江双城市、辽宁本溪、河南开封、陕西咸阳、江苏宿迁、湖北黄冈、四川南充等全国各地建立了50多家工厂，初步完成了布局。既解决了果汁原材料的就近运输问题，而且生产的产品可以迅速铺进附近的市场。

真相七：借力资本

其实资本只是朱新礼在推动汇源发展中的借力工具而已，因为对于朱新礼来说，所有的工具都是为成就汇源果汁行业第一品牌的目标而服务的。资本无疑是帮助汇源快速布局、建立基地等关键举措的重要借力对象

汇源的快速成长与朱新礼对资本的认知、运用有着极为重要的关系，很多人称朱新礼是一个资本运作的高手，特别是当很多同时代民营企业家还对资本不“感冒”或者不了解时，他已经让汇源搭上了资本的快车。

朱新礼第一次与资本的亲密接触，其对象就是当时赫赫有名的德隆。作为当时在产业投资、农业板块运作以及资本市场运作颇有一套的德隆来说，朱新礼在果汁行业的成就也是他们在农业板块中所欠缺的。2000年，汇源开始与德隆合作。虽然朱新礼让出了自己51％的股权，但是在与德隆合作期间，朱新礼充分利用德隆的资本优势，新增了大约20家大型生产基地，同时引进了当时世界上最为先进的PET无菌冷灌装生产线，使得汇源在技术、设备以及工厂建设方面取得了巨大的成功。在问及为什么敢于让出控股权时，朱新礼告诉《新领军》：“我不怕谁控股，没本事的人才会计较这些。它既然拿这么多钱给你，就希望你能做好。当CEO或者当总裁，不是靠你的股份多少，而是靠你的能力去领导这个团队、这个企业。我相信我自己无论有股份还是没股份，我都是对这个企业贡献最大的。”

德隆之后，朱新礼又牵手达能、赛富基金，汇源总是在朱新礼的“资本联姻”中实现自己的发展规划。2011年，朱新礼引入赛富基金，其中打动朱的重要一点就是赛富在农业领域“深耕颇深”，“虽然达能在饮料行业是个专家，但是在大农业方面却不如赛富基金，汇源此举意在发展自己的大农业”，一位业内专家道出了朱新礼结缘赛富基金的真正用意。

其实，朱新礼对于资本的认识在可口可乐并购案中表现的也淋漓尽致，一句“企业要像儿子一样养，像猪一样卖”让人们又见识了老朱的智慧。对于企业来说，只有交易才能让企业价值实现并达到最大化，像柳传志样用资本投资的方式来做企业，无疑是高境界，老朱显然意识到了这一点。