原文地址：春都败局八大批判作者：劲松 2004年11月5日，一只简称“春都A”的股票在深圳证券交易所停牌。这标志着春都的彻底溃败。本文试图对春都错综复杂的败局进行全方位的解剖和批判，以期引起其他企业的警惕。

春都败局进一步提醒人们：决定企业的命运的不是资本、技术、市场占有率等各种具体指标，而是根源于企业内部的人，是人的思维、道德、观念和价值准则等精神的东西。

任何企业的失败都可以从这里找到答案，所以，企业的成功也必然回归到企业内部的这些精神建设上来。——题记

春都，一个曾经的神话，轰然倒塌了。“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。春都的倒塌就象它曾经的崛起一样，令人震惊。

也许，在我们眼前上演这样惨剧的企业已经太多，从巨人、三株到秦池、爱多乃至沈阳飞龙，大浪淘沙，竟有这么多曾经辉煌的企业相继倒下。难道企业也象人一样，重复着“富不过三代”的宿命？或许，这又是一个“中国特色”吧。

也许，人们已经见怪不怪了，这次的春都败局没有象往常一样，引起人们的争论，但作为中国企业成长史的见证者，我们不能熟视无睹。当不正常的事情变得日益正常，这才是最大的不正常！

我们应该怀着沉重的心情去解剖春都，然后洞察在这个“中国特色“的社会环境里成长的企业，看看它除了自身的因素之外到底还有一种怎样的力量在支配着它们的命运，从而更为深刻的体察转型时期的社会背景中那些中国企业们兴衰成败荣辱升沉的悲壮历史。

春都，是中国的春都。

批判之一：成功成了膨胀的激素

春都的成功是改革造就，不是个人之能，但可怕的是，人们往往看不到自己的成功来自何处，往往把耀眼的光环戴于个人头顶，于是自我膨胀，以为自己无所不能、无往不胜。而“功成不居”只成了人们挂在嘴上博取谦虚的装饰，就是形不成这样的真实认识。

于是，一句充满辩证思想的格言格外的引人注目：认识到自己能够做什么固然重要，但认识到自己不能做什么更为重要。

春都是国内第一家火腿肠生产企业，从1986年开始投产到1995年达到了顶峰。纵观春都的成功史，我们可以发现两个重要环节：一个是得益于高凤来的眼光，选择了火腿肠这种有着广泛市场前景的新产品；再一个就是得益于高凤来的胆量，花费巨资在中央电视台做广告，使得春都在几个月之后立刻红遍大江南北，成为家喻户晓的知名品牌。总之，春都的成功得益于一个胆识兼具的能人——高凤来，这是那个特定时期典型的“能人经济”。

象这样的成功在那个时期屡见不鲜，但如果我们审视彼时的社会背景就可以发现，在这些令人惊羡的成功背后，有一种社会的必然性在支配着。

从计划经济向市场经济的转型过程中，产生了制造这种成功的两种必然性因素：一是短缺经济，卖方市场，大多消费品都有着广阔的市场前景；二是每一处在市场竞争中的行业都没有充分发育，供给力量相对不足，竞争极度不充分。在这样的社会背景下，任何一个捷足先登者都有成功的可能。这是改革开放提供的历史机遇，成功是社会的必然，个人的成功则是偶然。就象雨后生春笋是必然，而在哪里生出春笋则是偶然一样。

没有高凤来就不会有春都。但如果反过来说，春都不能没有高凤来则是春都最大的危险。但遗憾的是，在我们中国，企业的缔造者必然要成为企业的支配者。

过去的成功在增长了创业者的自信的同时，也导致了创业者的膨胀，这种膨胀是一种自我意识的膨胀，它会使得曾经的创业者骄傲自大、自以为是，也会使得其他人俯首帖耳、惟命是从，从而丧失独立思考能力和主动判断能力。一个企业就被那个曾经引导企业成功的人给操纵起来了。人治的成功没有成为法治的基础，反而成了继续维持人治的理由。但是，曾经的成功者必然是永远的成功者吗？

人们不难看到，春都的多元化扩张和高凤来业已膨胀的自我意识不无干系。透过春都成功之后的各种表现，我们可以朦胧的看到一种“大跃进”的遗风。“面对突如其来的荣华富贵，春都的领导干部乱了方寸”，我们有理由认为，这种方寸大乱不仅表现在生活作风上，还必然体现在工作作风中。

成功者最大的缺点就是容易丧失冷静的头脑，自信质变为自负，不知不觉中，企业的发展已经受到了损害，而曾经的成功者也开始了向失败者的沦落。

批判之二：陷入多元化陷阱

多元化一直是企业经营中的危险地带，在90年代，企业多元化之风甚嚣尘上，但大多不能善终。究其根源，我们也可以发现两方面的原因：

一是和当时整个社会的大背景有关，转型时期，很多的行业都呈现短缺状，表面上看去，有很多行业充满盈利前景，而事实上，正有大量的企业一哄而上，以至于造成了后来的重复建设、产业结构失调。

二是中国企业的经营管理思想还没有适应整个市场经济的要求，无视社会专业化分工的存在，贪多求大、铺大摊子，在经营方向上表现出一种盲动主义倾向，甚至只拥有某种原料优势就成为上新项目的理由。

春都的多元化扩张就是在这样的背景下产生的，当时在企业界最流行的词汇莫过于“资本运营”“低成本扩张”之类。为实现这一目标，春都集团一口气兼并了十几家亏损企业，新增了医药、饮料、木材、制革、酒店、房地产等多个经营项目，“春都”员工一度达万名以上。

“小形不足以包大体”。当企业自身的管理能力、人才资源等驾驭企业的各种要素跟不上其业务经营范围的急剧扩大时，危机时刻已经来临。作为一个抽象的有机体，企业已经丧失了自身固有的协调性，就象一个人的成长变成了畸形：其肉体急剧膨胀，而心脏和大脑却依然如故。这样的企业已经陷入了病态。

反思中国企业的兴衰成败，我们常常看到多元化作祟的影子，翻开那页尚未被尘封的历史审视众多企业当时的发展战略时，我们常常可以看到其中的多元化陷阱，春都不过是一个典型而已。

陈惠湘在他的《中国企业批判》中曾经深刻的批判了中国企业的多元化现象：说什么“东方不亮西方亮，黑了南方有北方”，关键是看有没有太阳，没有太阳，哪里都不亮！

如今，春都又以自己惨痛的失败宣告了多元化战略的破产。多元化，中国企业永远的警惕。

批判之三：政企不分的体制垢弊

春都是国有企业，而在中国，几乎所有的国有企业都和政府有着千丝万缕的联系，政企不分、政企难分一直困扰着它们。春都当然也不例外。

根据有关媒体的消息，在春都进行多元化扩张兼并本地的众多亏损企业的过程中，极大程度地受到了当地政府意志的影响：“春都集团不是大型企业、著名企业、先进企业吗？你们不能光顾着自己发展，还要把本市落后的企业也带动起来！”在政府这种思想的干扰下，旋宫大厦、洛阳制革厂、洛阳木材公司等一大堆互不相干的亏损企业都塞给了春都集团。不光是兼并企业，市政府让给哪儿捐款，春都集团都会慷慨解囊。这不是一个正常的企业，就象一个垂帘听政的皇帝不是一个真正的皇帝一样！

企业本来是自主经营、自负盈亏的市场主体，它只有一个使命，那就是在法律的许可范围内最大限度地实现资本增值，这是企业的“正业”，但在中国的体制环境内，“务正业”居然如此艰难。以至于大多数国有企业都“不务正业”或“难务正业”。

权力之手干预了本应纯粹的经济行为，企业如何才能经济？

此外，作为国有企业，春都同样存在着“所有者缺位”的垢弊，在客观上，政府已经成为国有资本所有者的代表，但这个所有者追逐的不是资本增值的经济目标，而是其它政治目标，行使的本应该是资本意志，但却异化成为行政权力。

权力支配企业，不仅束缚了企业的手脚，而且使得一个好端端的企业也异化成行政舞台。这样就使得企业内的管理者不能成为真正为企业发展负责的企业家，恰恰相反，反而堕落成为经济官僚！

对春都的解剖中，我们还发现一个在国有企业普遍存在的现象——穷庙富方丈。

春都的职工这样批评自己的企业：“有了钱的时候就乱花。春都红火的时候，所有的中层干部都配有小车，甚至给高层领导还配有两辆名贵的奔驰轿车。”“别看我们职工这么穷，春都的中、高层干部里身家上千万的大款有好几个呢。”有媒体意味深长的指出，春都之所以烂掉，是因为“肠子”里面有“虫”。

当春都内部的员工反映企业领导存在腐败问题时，我们不会感到惊讶，这是政治领域里的腐败病毒感染了国有企业。我们相信，在中国的国有企业，这种现象绝非个例。

批判之四：愚蠢的竞争策略

春都的失败是多种因素的结合促成，其中直接导致其市场占有率急剧下降的一个重要原因就是竞争策略的失误。这方面的失误主要表现为没有正确处理好质量与价格的关系。

我们知道，价格是以成本为基础，而成本又和一定的质量水平直接相关，对于火腿肠这种产品来说，要降低价格最直接的方式就是降低产品中的含肉量增加淀粉含量，而这势必要危及产品质量。因此，质量和价格之间存在着矛盾。

让人想象不到的是，诺大一个春都居然连这样一个简单的问题都处理不好。它们在想着价格低廉能提高产品竞争力的时候，却忘记了降低质量同样可以损害产品竞争力，以至于自己的产品被自己人称为“面棍”，当产品的生产者都对自己的产品丧失信心的时候，还能指望消费者对你产生信心吗？——春都产品的品牌形象被这一愚蠢行为损害得体无完肤。

此外，忽视销售网络建设也是春都在竞争策略上的一大失误。有资料表明，在春都的鼎盛时期，门前的提货车排起了长队，甚至有的经销商交了钱也提不到货。这本是春都在各地培养经销商建立销售网络的大好时机。因为没有一个经销商愿意排队提货，更没有一个经销商能够忍受交了钱之后仍提不到货的焦急。排队提货的现象恰恰说明，春都极有可能丧失掉曾钟情于自己的经销商，如果不尽早建立自己的销售网络，同业竞争者将会促使这一问题提前发生。

但遗憾的是，春都没有认识到自己的这一点，从“好汉重提当年勇”的口气里，我们似乎隐约感觉到春都正在为自己门前排的长长的车队而沾沾自喜呢。而此刻，他们没有认识到，这种自以为是的肤浅快乐恰恰是建立在经销商们的等待的焦虑和痛苦之上。他们只把最终的消费者当成了真正的消费者，却忘记了经销商也是自己的消费者！

结果我们看到，在市场还没有彻底抛弃春都的时候，春都却首先用自己低劣的产品和服务打倒了自己。

批判之五：死要面子的“国民劣根性”

笔者曾经有幸接触到一位“农民企业家”，我当着他的面可不敢说他是农民企业家，否则他会给我着急。因为他的企业属于乡镇企业，进行的是农产品的深加工。但他却急于摆脱农民企业家的称号，理由是“影响企业形象”，在他眼里。企业家之前冠以“农民”二字是一种耻辱。所以，他的企业经营战略就有意避开农业项目而故意向什么“生物工程”项目上转移。

审视这样的思想，我们可以发现，这是典型的等级观念在企业经营上的体现，在排斥农民企业家这一称号的背后，恰恰说明他本人就鄙视农民。就象曾经的奴隶一旦变成主子之后，也会极大的鄙视奴隶一样。

和尚出身的朱元璋曾经忌讳人们说和尚。如今，这一思维还在奴役和支配着我们，以至于延伸到了企业，支配起了企业的经营思想。春都上市公司董事长贾洪雷说：“当我把名片递给对方时，不希望对方说，‘噢，是做火腿肠的’”。看了吗？这就是春都把向高科技进军作为产业结构调整重中之重的原因。

此外，为了摆脱“杀猪卖肉的”这一不入流的身份，他们还把自己的一项看家武艺——屠宰作为一道工序却被完全“淘汰”，“下放”给了原料供应商们。尽管他们在这方面有着人才、技术、设备、规模等明显优势。

整个春都人在成功之后居然看不起自己赖以成功的基础了，他们企图忘却在别人看来不光彩所以自己也认为不光彩的过去，可是采取的方法却是“掩耳盗铃”，象鸵鸟把头颅钻到沙堆里躲避自己的敌人一样，令人苦笑不已。

当企业的经营者从某种感觉、情绪和观念出发去驾驭企业的时候，恰恰违背了从实际出发，这是人人都熟知的实事求是吗？

死要面子的虚荣心态在我们中国的企业运营当中普遍存在着，它时常骚扰着企业经营者的思想，甚至常常扭曲企业的发展方向，就象一只苍蝇对司机的骚扰扭曲了车轮的方向一样。

企业经营者们必须彻底清除这些旧观念、旧思想。

批判之六：无视消费者的品牌观念

作为一个国企败局的典型，春都蕴涵的矛盾盘根错节、纵横交织，而在这里，我们谨以品牌的角度来审视春都的所作所为，看看这个企业究竟如何自己砸毁了自己的牌子。

据说，1993年，由于管理不当，春都曾经发生了一场大火，造成了大约4000万元的损失，可是上报的却是36万元。我们且不去批评这样的行为。但让消费者寒心的是，他们居然用那些被烟熏火燎的肉重新和新肉相混合，作为新的生产原料，弄得产品中洋溢着一股烟熏味。据说是，春都某些领导看着被火烧掉的原料怪可惜的，但这样的行为又把消费者的利益置于何处了呢？这是一种典型的小生产者的思想行为。

春都没有从大火中找到管理的失误。反而把这种失误转移到营销环节里来了，这样的做法能不进一步损害自己的品牌形象吗？

此外，春都人品牌意识的缺失还表现在和双汇的价格竞争中，当双汇通过降低产品中的含肉量增加淀粉含量而只把一少部分的产品价格降低的时候，春都却通过比双汇更甚的行为把所有的产品降低了价格，当然也降低了质量，以至于自己的火腿肠成了“面棍”。

春都人把自己的这一失误归咎为“双汇设局，自己上当”， 春都的一位部长这样指责双汇：“同一个省里的同行，应该团结起来，共同把这个市场做大——不说结成联盟吧，起码不应该互相算计、坑害……”

“物必自毁，而后人毁之”。直到失败，春都都没有弄清楚自己错在哪里，却把原因归咎于竞争对手。纵观整个春都败局，我们可以看到，春都从来没有真正把消费者的利益放在心里。他们在为自己的名声远播而沾沾自喜的时候，却没有考虑：品牌到底是握在自己手里，还是停留在消费者的心里？他们认为品牌就是自己的名称，却没有发现品牌的生命却维系在消费者的心里，品牌在本质上就是企业和消费者的关系。

这样的企业如果不死掉，倒霉的就只有广大消费者了。从这个意义上说，我们应当高兴，不是为春都，而是为市场。因为，它成功的淘汰了一个不适应市场内在精神的企业，就象大自然成功的淘汰了一个不适应自己的物种一样。这样，保留下来的才都是合格的。

批判之七：漠视投资者利益的融资理念

任何一个企业的品牌都不是一个单一体，而是多种属性的总和，比如春都，它的品牌不仅在消费品市场上存在，而且也必然存在于资本市场。但是，春都同样的无视自己在资本市场上的品牌形象，就象无视自己在消费品市场的品牌形象一样。

无视品牌形象的根源在于对利益相关者的漠视，本来，春都A是春都集团的上市公司，春都集团是春都A的大股东，二者的关系形同“儿子”和“老子”，但两者属于不同的市场主体，应该保持相对的独立性，不能因为“老子”生了“儿子”，就必然拥有支配“儿子”的权力，因为春都A还包括众多的中小股东。

但遗憾的是作为大股东的春都集团还真把春都A当成了“儿子”，但这个不称职的“老子”却不去顾及“儿子”的发展，反而把“儿子”的家底掏空。

据说，春都集团作为春都Ａ上市的独家发行人，所持有的股份高达６２．５％。上市后，春都集团的董事长就是春都Ａ的董事长，资产、财务也混在一起。春都集团占用募集资金，简单到只需要董事长一句话。即使要付诸表决，春都Ａ的董事会中，五个董事集团占了三个，处于绝对的控制地位。在美国，占有３％的股份就是大股东。上市公司很难被个别人所操纵，要想占用募集资金基本上是不可能的。

上市公司普遍存在的“一股独大”现象又在春都的败局里典型地表现出来了，“家长制”的思想观念和“一股独大”的制度支持相互作用，于是，中小投资者就被剥夺了发言权，他们的利益遭到了漠视。

每一个人都明白，儿子的发展是老子发展的延续，但春都集团这个“老子”为什么千方百计的阻止“儿子”的发展，把春都A的家底掏空呢？

答案可能只有一个，那就是春都集团在生出“春都A”这个儿子的时候，根本没有考虑“儿子”的发展，而是为了上市圈钱！就象一个老乞丐带着小孩行乞的目的就是为了博取人们的施舍一样！

批判之八：武大郎开店式的用人策略

象春都这样从低陋的条件下脱颖而出的企业，对于人才总是怀着一种矛盾的心态：既苛求人才，又害怕人才。渴求是企业发展的需要，而害怕则是企业原有管理者的心态，他们害怕人才超过自己。这种对待人才的矛盾态度在很多企业中普遍存在着。

有着远大胸襟的管理者善于给这些人才的成长和发展创造条件和舞台，努力让他们超越自己。而有些管理者则恰恰相反，为了不让这些人才超越自己，处处设障，以维护自己的领导地位和自我尊贵感。由于自己的学历低微，常常压制那些受过高等教育的人才。

有媒体报道，高凤来曾经向社会发出呼吁：“只要是大学生，不管是学什么的，我统统要!”被他的热情以及春都的盛世臻荣所感染，前来投奔的大学生一度达到2000多名。然而，这些大学生进厂后，要“先到车间锻炼”，干粗活，拉板车，然后就像被遗忘似的停留在那里。“一个小学毕业的分厂厂长，手下竟然有研究生替他干活”。

有人出国考察的时候发现，国外很多大公司竟然招收中专生，人家的回答让我们深思：“一个能让中专生干了的活让大学生干，这是人才的浪费。”每个公司只需要那些与某些职位相匹配的人才，而我们的企业却对人才进行了大包大揽，不管是否真正需要，只要是大学生，统统都要。这是对待人才的正确策略吗？简直象封建社会的皇帝对待妃嫔们一样，先据为己有，而不管自己能否享用得了。这难道不是暴殄天物？

占有人才，却没有发挥出人才的作用，不能让人才与企业融为一体。在企业的发展过程中，决定企业的仍然是那些创业时期的所谓“功臣元老”们。那些高素质的人才则成了他们的“走卒”。

这种“武大郎开店”的人才策略也是春都败局的一个组成部分。

相晓冬，用智慧思维方法——辩证法不断追求营销智慧的思想者——媒体资深记者、评论员，资深策划人；对事件营销有着深入研究，擅长将商业传播诉求与事件策划有机统一，赢得新闻关注的同时，高效率打造品牌的知名度和美誉度。