2011年战略年会结束后，很多人方案同事给自己的定义都是不是在客户端就是在拜访客户的路上，每个人的定位基本上都是要成为营销第一人或行动第一人。春节假期过后，很多同事也都进入了行动的状态，无论是资历较浅的的新同事还是资历较深的老同事（当然也包括我在内）都奔波在拜访客户的旅途中，更多地兑现自己的梦想。这两天也一直在思考，在盈利转型的背景下，我应该如何提升拜访客户的有效性，是按照以前的“我是谁”、“你是谁”、“你应该是谁”的这种把客户的问题收尾为“执行力”问题的逻辑还是转换一种更有效的符合客户心智模式的逻辑？结合这两天的三次拜访心得和与顾问的交流学习，总结出“拜访了解客户需求四段论”，与大家分享的同时也让自己更深刻地理解和运用四段论，提升自己的拜访客户的有效产出。

首先这四段论是“目标——问题（假设问题）——需求（结合案例，做TP）——接触（设计下一次的接触点）”。

因为李锦记是个名副其实的百年老店，现在已经有122年的历史。从上个世纪70年代起，李锦记建立起了一个酱料王国，畅销产品达60余种，遍布世界五大洲80多个国家和地区，真正实现了“有华人的地方就有李锦记产品，有着非常成熟的一套管理模式和企业文化，是一家中国的跨国公司。面对着一家这样的公司，我不知道该如何去传递锡恩公司的价值，按照什么逻辑去拜访这家企业，只是觉得以前的拜访逻辑肯定不合适；如果造成认知错位，那接下来的接触可能就比较难了，所以，在拜访前找顾问进行沟通和指导。Pual指导的思路是：李锦记很大又是一家历史悠久的家族企业，我们需要拜访前先了解这类型企业存在的一些普遍的问题，对他进行假设，然后在拜访过程中不断通过客户讲述的现象（表象）去验证假设的成立与否，再根据行业的发展情况就可以大致了解或者判断客户的需求点了。

目标指导着我们的需求假设，目标包括企业的总体目标和对接人的目标。跟目标有关系的问题才是真问题，才可以说得上是客户的需求，在了解客户目标之后，我需要做的就是围绕着目标进行问题的假设。比如说，李锦记的定位是民族企业，李锦记的第二使命是“弘扬中华民族优秀的养生文化”，目标是要将中国中草药保健品传播到全世界。那么，作为一家历史悠久的中国式大家族企业，会不会存在比较严重的家族主义或者官僚作风，又或者组织构成体（客体）偏老龄化，活力不足，这些问题不利于李锦记目标的实现。所以，在拜访前我对李锦记的一个假设是作为一家百年的中国式家族企业，“官僚主义”或者说“人情文化”对公司的管理带来一定的阻碍，团队老龄化不利于企业第二使命的推动和发展。最终这个假设在拜访过程中被推翻了。了解对接人的目标，帮助他解决问题，可以帮助递进与对接人的信任值，有利于客户的跟进等。

问题是需求的表现载体。假设的问题是需求的一种表现形式，如果这个假设成立，就需要了解问题的表现形式即表象。表象只是是需求的一种体现，并没有将真实的需求浮现出来，我们需要提升的是通过想象看本质的能力，透过问题的表现形式看到问题的内在。当然，在拜访客户前，需要通过了解行业的发展情况以及类似企业的平均发展水平和存在的类似问题，从而进行客户需求的大致判定。在了解客户的需求之后，我们需要做的就是结合客户见证，找到合适的案例告诉客户我们是如何是一家什么样的客户，是一家能够帮助他的战略知己，也就是做客户的TP，使得客户对我们有较为准确的认知。比如，我在拜访诺佳时，了解到客户的一个通过管控员工来提升品质和生产效率等执行力需求，根据客户的可接受度，跟客户分享了构想板业在做4R项目时的“三表两会一榜”以及透过项目产品品质和生产效率提升了30%的案例，增加了客户的信任感，从而客户对我们的认知是锡恩是一家能够帮助企业解决问题的做项目的咨询公司而不是一家培训公司。

了解需求是下次接触的入口。一般在拜访了解客户需求后，就需要有客户经营的节奏和计划的思路，从而找到成交的轨迹。比如第一次自己一个人去拜访了解客户需求后；什么时候跟总监或者顾问进行第二次拜访，第二次拜访需要跟客户的高层或基层员工做访谈；第三次拜访哪些人，主要做什么工作等。又比如，拜访后的第二次接触是交流会，第三次接触是公开课，第四次接触是成交等。通过不断的接触确认客户的需求并传播锡恩公司的定位，从而达到双赢。

可能思路有点混乱，逻辑有点不通，在写的过程中也思路也不是很清晰，不过还是先记录下来，希望能够得到大家更多的投资。