南京冠生园事件是近年来发生在我国食品安全领域的一个非常著名的事件， 冠生园 这家有着70年历史的知名企业在这个事件中寿终正寝，令人伤感、痛惜。南京冠生园因何破产？。一位经济学专家痛切地指出，南京冠生园的破产与其说是经营破产，不如说是信誉破产。
2001年中秋节前，南京冠生园用陈馅翻炒后再制成月饼出售的事件被媒体披露曝光。一时民众哗然，各界齐声痛斥这种无信之举。 南京冠生园月饼顿时无人问津，很快被各地商家们撤下柜台。许多商家甚至向消费者承诺：已经售出的冠生园月饼无条件退货。
面对危机，南京冠生园还是没有表现出应有的诚信。先是辩解称这种做法在行业内“非常普遍”，绝不是我冠生园一家；在卫生管理法规上，对月饼有保质期的要求，但对馅料并没有时间要求，意即用陈馅做新月饼并不违规。随后又匆忙发出了一份公开信继续狡辩，却始终没有向消费者作任何道歉，其所作所为不仅令消费者更加寒心，也进一步将自身信誉丧失殆尽。
信誉的缺失使多年来一直以月饼为主要产品的南京冠生园被逐出了月饼市场，公司的其它产品如元宵、糕点等也很快受到“株连”，没人敢要。
不久，江苏省和南京市卫生防疫部门、技术监督部门组成调查组进驻该厂调查，该厂的成品库、馅料库全部被查封，南京冠生园食品厂被全面停产整顿。尽管有关部门后来通知商家南京冠生园的月饼经检测“合格”，可以重新上柜，但心存疑虑的消费者对其产品避之惟恐不及，冠生园月饼再也销不动了。
生产难以为继的南京冠生园从此一蹶不振，2002年2月4日，终于向法院提出破产申请。
那么。冠生园的破产究竟是谁之过，我们从中又可以得道哪些经验和教训呢？下面我们从管理伦理、危机公关和共用商标三个方面来分析一下。
管理伦理
一家企业的管理伦理我们可以扩展为这家企业的商业伦理，也就是商德，其目的在于吸引顾客。在市场动作中，顾客虽然是最小单位，对企业而言却是最重要的。为了取信顾客及吸引新客户，商业机构都非常注重公司声誉及公众形象，不希望让传媒有机会报道其负面新闻，影响客户与销路。商业机构要对公众、对顾客负责任的意识提高了，再不是短视的只顾眼前利润，长远来说更是关乎公司的存亡。企业要取得消费者的信任，必须对消费者负责，而对消费者负责最直接的表现就是提供高质量的产品和服务。世界上许多的知名企业之所以能取得成功，就是因为对产品的质量的要求远远要高于国家标准。在他们为消费者提供值得信任的产品的同时他们也取得了消费者的信任。强生公司的泰诺的包装上有这样的一句话我看了以后印象非常深刻：我们的努力已经赢得了美国和世界的信任，并将更加努力使之发扬！就像这句话说得，在自己的品牌自己的产品获得消费者的信任后更应该将产品做的更好，来回报消费者的信任。而冠生园却利用消费者长期以来对自己的信任，用陈馅制作月饼。被曝光后，失去信任的同时也永远失去了企业的发展机会。可以说，管理伦理的缺失是导致冠生园事件的根源。
美国《华尔街日报》曾对282家美国大型企业的782名高层管理者做过一次调查，结果表明，管理者取得成功的最重要的因素是正直、勤奋、与人相处的能力。其实企业也一样，要取得成功也必须始终保持正直。hp是一家非常成功的IT企业，很多人都认为，hp之所以能取得如此巨大的成功在初始阶段并不是因为他的技术，当然它有世界领先的技术，而是因为在硅谷的极度扩张阶段，当很多企业都在为了短期的利益而不择手段的时候，hp始终保持了正直，hp认为，竞争可以和激烈，但却不可以失去最基本的原则。最终，hp因为它的正直而取得了成功。反观中国的企业，由于我国实施市场经济的时间并不长，相关的法律还不健全，在法律不健全的情况下，法律的盲区就需要企业用道德来约束自己但在我国的企业中还普遍存在道德缺失的现象，甚至有很多像冠生园这样的知名企业也不能很好的约束自己，更不要说其他的中小企业。因此，对于我国的企业来说，在法律还不完善的情况下，加强伦理管理就显得更加重要。只有这样，才能加强自身的竞争力。
另外，管理伦理对于促进我国企业学习世界先进管理，顺应全球企业发展的潮流具有重要作用。注重企业管理的伦理特性，是当今全球企业管理发展的潮流。在经济全球化和我国进入WTO的条件下，我国企业必须在遵循世界惯例的基础上才能谋求可持续发展。如必须正确认识企业的地位、作用，履行企业的社会责任；从追求利润最大化到通过合乎法律和伦理的方式，提供具有国际竞争力，能增进社会福利的产品和服务；从以所有者为中心到注重利益相关者；从手段人到目的人；从遵守法律到法律和道德并重；从注重目标、战略、结构、制度到强调企业价值观；从他律到自律；提倡公平、正当的竞争，尊重竞争对手，遵守公正交易和竞争秩序；树立与顾客的共存意识，保护和增进消费者权益；实行按个人努力和业绩进行公平分配，保障企业成员的利益；从玩弄技巧到注重管理道德修养；树立环境意识，推行与环境协调的经营；尊重地区传统文化，为地方经济与社会发展作出贡献。
危机公关
近年来在食品安全方面出问题的不仅仅是冠生园，很多国际知名企业像哈根达斯，雀巢、肯德基等也在食品安全方面频出问题，但他们并没有像冠生园那样事件报出后就轰然倒下，而是在一段时间后就恢复的企业的声誉，并且是的这些事件对企业的经营都没有产生多大的影响，那么这些企业在危急公关方面和冠生园有什么不一样呢？我们就以肯德基为例来作一个对比。
肯德基“苏丹红”危机全过程

2005年3月15日，肯德基旗下的新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡被检测出含有“苏丹红1号”。16日上午，肯德基要求所有门店停止销售新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡。当天17：00，肯德基连锁店的管理公司百胜餐饮集团向消费者公开道歉,集团总裁苏敬轼明确表示，将会追查相关供应商的责任。

3月17日，《南方都市报》、《广州日报》等媒体在头版头条，大篇幅刊登了关于肯德基致歉的相关报道。其他许多媒体也对肯德基勇于认错的态度表示赞赏。19日，肯德基连续向媒体发布了4篇声明，介绍“涉红”产品的检查及处理情况。百胜餐饮集团总裁苏敬轼发布了调查苏丹红的路径图：
3月23日，肯德基在全国恢复了被停产品的销售。苏敬轼说，“中国百胜餐饮集团现在负责任地向全国消费者保证：肯德基所有产品都不含苏丹红成份，完全可以安心使用”。28日百胜餐饮集团召开新闻发布会，苏敬轼现场品尝肯德基食品。百胜集团表示决定采取中国餐饮行业史无前例的措施确保食品安全。
4月2日，肯德基开始对四款“涉红”产品进行促销活动，最高降价幅度达到3折，肯德基销售逐渐恢复元气。6日，肯德基主动配合中央电视台《新闻调查》和《每周质量报告》等栏目的采访，记者的关注焦点已由肯德基“涉红”转变为对原料和生产链的全方位追踪。
肯德基对“苏丹红”危机的处理，从发现问题到顺利度过危机，大致用了三个星期的时间。
南京冠生园“旧馅”危机全过程
2001年9月3日，央视《新闻30分》披露南京冠生园用“旧馅”做月饼。4日，卫生部紧急通知严查月饼市场，事件殃及各地“冠生园”。
9月5日，南京冠生园老板接受采访时说“用旧馅”是普遍现象，此语一出全国月饼市场跌入冰点。有调查显示，50％的消费者表示对月饼质量不放心。6日，上海冠生园发表声明：称与南京冠生园无任何关系，自己产品一贯合格。百家月饼厂商在成都承诺质量，月饼厂家在全国掀起“月饼保卫战”。从9月8日起，媒体上由揭露用“旧馅”的报道转为提醒消费者注意选购品牌。月饼厂家集体挽救市场：“县长站柜台”、“开膛卖月饼”、“参观生产线”、“重奖举报者”等报道纷纷见诸报端。
9月17日，南京冠生园发表公开信，矛头直指中央电视台及相关记者，称有关“旧馅”事件的报道属虚假信息，南京冠生园产品质量完全达标。19日，央视有关记者回应南京冠生园的公开信，指出记者与南京冠生园并无私仇，其对南京冠生园的报道是客观公正的。此举再次引起媒体和消费者对“旧馅事件”的关注。
9月20日，上海冠生园提出要告南京冠生园。数据显示，2001年全国月饼销量下降20%。2002年2月，南京冠生园食品有限公司申请破产，负债1600多万。
事发半年后，具有80多年历史的南京冠生园品牌就此毁于一旦。
比较两者的应对态度与措施
从肯德基和南京冠生园对待危机截然相反的态度和由此导致的不同结果中，我们可以看到应对方法已成为处理危机事件成败的重要因素。
开创危机管理战略分析理论的学者威廉"班尼特(WilliamBenoit)曾提出五种危机传播的战略：第一个战略是否认。他把否认分为简单否认和转移视线两种。第二个战略是逃避责任。此战略又包括四种不同的战术：不可能性、刺激、偶发性、良好意图。第三个战略是减少敌意。为使组织减少责任，保护声誉和形象，可采用援助、最小化、区分、超脱、反击、补偿等方法，目的是从各个方面减少错误行为传播的范围和程度。第四种战略是亡羊补牢。此战略通过制定相关法律、规定来减少以后类似事件的发生。第五个战略是自责。自责的内容包括道歉、忏悔和寻求公众的宽恕。
肯德基的“自责”与南京冠生园的“逃避责任”。“苏丹红”事件刚一发生，肯德基就在第二天停止相关产品的销售，并且由百胜集团总裁出面向消费者致歉。危机事件发生后，第一时间是极其重要的信息传播机会，积极面对、迅速反应是堵住虚假信息、抑制混乱局面的良方。在事件来龙去脉还未完全明朗的情况下，肯德基向公众公布权威部门的检测结果，同时表示歉意的“自责”态度是认真负责的，在第一时间赢得了媒体的关注和支持。而南京冠生园在2001年9月4日事件被披露，居然说生产月饼用“旧馅”是普遍现象。“用旧馅”行为存在于部分不合格企业中，但却不是行内认可的合法行为。这种逃避责任的态度进一步加深了自身的信誉危机。
肯德基的“转移视线”与南京冠生园的“无所作为”。事件发生第二天，肯德基一边向公众致歉，一边表示“将会追查相关供应商的责任”。在事件发生的第4天，肯德基就公布了“调查苏丹红的路径图”，成功地把媒体的注意力从肯德基产品转移到对“苏丹红一号”来源的关心上，“转移视线”的战略大获成功。而南京冠生园却在信誉危机的情况下毫无作为，未见其采取积极的措施予以改进。
肯德基的“补偿”和南京冠生园的“否认”。在肯德基危机事件后期，全国各主流媒体对它的态度发生了微妙的变化，新华网、新浪网、人民网等几大网站跟踪报道，“肯德基自查出‘苏丹红1号’”、“愿承担法律责任”、“肯德基将赔偿”等几百条标题醒目的报道，成为了肯德基危机的一股强大的化解力量，肯德基对被侵权者的赔偿措施也及时刊登于众多媒体的显要位置。而南京冠生园却在公众对“陈馅”事件稍稍遗忘之时，发表公开信指责中央电视台及相关记者，称有关“旧馅”事件的报道属虚假信息，于是舆论批评的高潮再次出现。对于南京冠生园月饼是否合格，在哪种程度上合格的问题不在本文讨论的范围，而它在危机事件中不合时宜的“否认”，只能说明其危机传播的应对态度与措施是大成问题的。
肯德基的“亡羊补牢”与南京冠生园的“黯然消退”。肯德基不仅将此次危机顺利化解，而且为未来的管理和经营采取了防范措施。当危机事件过去之后，肯德基进行了新一轮的新闻公关活动，如召开新闻发布会证明食品的安全性，进行促销活动，推出新产品，加大广告力度，重新树立大品牌形象。而南京冠生园却在一片质疑声中，束手无策地申请破产，黯然退出月饼市场。
同样是企业面临严峻的危机事件，肯德基凭借其成熟的危机管理体制和危机传播战略，“化被动为主动”，而南京冠生园却由于从领导层到公司管理机制存在的严重问题而“黯然消退”，这样的巨大差异并不是第一次在跨国公司和本土企业之间出现。我们从这个很小层面的探讨，可以看到为什么不少跨国企业在企业危机发生时能屡屡化解、转危为安，而本土企业的品牌又为何如此脆弱的原因所在。
共用品牌
在这个事件中，还有一个值得关注的问题，就是南京冠生园在全国引起轩然大波后，上海、四川、昆明、重庆等众多名为“冠生园”的企业也受到连累，销量直线下降，有的已退出当地市场，有的已被迫停产。上海冠生园不仅月饼销售受到重创，而且其他产品──比如糖果、蜂蜜等也受到冲击。而这些企业与南京冠生园并没有联系。可能大家都要问，品牌做为企业的非常重要的资产，为什么有那么多企业都叫冠生园呢？ 这是因为“冠生园”这个老字号创建于1918年，其创始人洗冠生先后在全国投资了20多家企业，解放后都收归国有，所以南京、上海、四川、昆明、重庆等地的冠生园企业本是同根生，但目前已没有任何联系。正因为“冠生园”商号历史悠久，名扬遐迩，各冠生园企业向来都注重该商号的价值，并强调它的利用与宣传，而对其各不相同的商标仅仅是停留在注册的层面上。城门失火，殃及池鱼，南京冠生园事件给相同商号的月饼企业以致命一击。
我国的很多企业到现在还收到计划经济的影响，并没有认识到商标对于企业的重要性，像冠生园这样，适用同一商标，不仅可能因为侵犯商标权和商号权而构成不正当竞争，也有可能因为别的企业的过失导致自己的品牌形象受损，使自己的广告投入以及自己在产品上的投入付之一炬。出现一损俱损，一荣俱荣的情景。高瞻远瞩的企业应该拥有自己唯一的商标这样，不仅可以避免别人的突发事件影响自己，也可以避免自己的突发事件影响别人，不失为一种商业道德的表现。联想为了避免在国外注册时遇到商标问题，将原有的商标LEGEND改为了自创的单词Lenovo，值得其他的企业学习。