失手总在拿手中

　　别人付薪，我学本事 美国地产大王川普，遭遇多次危机，但他“第一时间，主动、勇敢面对”的态度，让他逢凶化吉，这是危机处理的帝王法则！ 遭遇问题，忽视逃避；面对危机，托辞延宕，非要等到火已经烧起来了，才开始想办法急救，通常大祸已成，力难回天，多少企业，都是在拖延中灰飞烟灭。如何成为一个不逃避问题，勇于面对危机的非常人呢？我的方法很简单，把最多的时间和精力，分配给那些你心里不喜欢做的事！ 我的经验是：如果我有几件事要做，那些我很想做，或是喜欢做的事，通常是好的事、容易做的事或者是锦上添花的事；而不想做的事，通常隐藏着困难，包含着危机。同样的，如果你管了许多单位，你喜欢去的单位通常是好的单位，你不想去的单位通常是问题单位。

　　而逃避问题，最常见的方法就是忽视它，或者认为它根本没问题，所有人都会这样；内心的直觉，会让你不喜欢有问题、有困难、有危机的工作。因此当我想通这件事之后，我重新安排我的时间与工作内涵，第一时间优先处理我内心不喜欢的工作，花最多时间，去与我不喜欢的单位沟通，花最多精力，去面对我不喜欢的人。因为这些事、人、单位，通常代表着问题与危机。 地震救难，有所谓的黄金72小时的说法，因为超过72小时，人存活的几率就降低很多。危机处理也有类似观念，危机乍现时，伤害不深，而后逐渐扩大，最后彻底毁坏，回天乏术。

　　每一个人都可能走错路，误入歧途；每一个人手上，也都可能遇到麻烦事，在最快的时间面对，立即处理，是唯一的方法；逃避拖延，则万劫不复。 人心是肉做的，对别人的好，要心心念念，不能或忘。我永远记得，工作不只是工作，还有感觉、感情、朋友。要记住别人的好，要记住以情义相待，当你处处替别人想，别人也会同理相报。如果你只计算自己的利害得失，损失的可能不只是可数的财产，还有一辈子无法改变的机会！【情义相待，改变一生】

　　 成功的光环，有时会让人迷失，因而高估了自己的贡献与能力，低估了组织的力量与能耐，也错估了外在的形势，这使能力强的工作者经常会与组织陷入对抗，导致组织与个人两败俱伤。要避免悲剧，对自己的能力保守，对组织谦卑是必要的。

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　　进媒体的第一份工作是记者，那时刚毕业不久，又有幸进了发行量极大的《中国时报》，采访的又是经济新闻，台湾的知名企业及老板，对我这个不懂事的年轻人，待若上宾。不知不觉中，我开始自以为是，觉得自己很“杰出”、很“伟大”，因为所有的人见了我都尊敬有加。

　　直到有一天，我发觉一个采访对象对一位我非常认同的同业，非常不礼貌，我十分讶异，这个同业能力比我强，但却得不到采访对象的尊敬，经过仔细思考后，我终于弄清楚是怎么回事。因为我代表的是大报，他们尊敬的不是我，而是我背后的大报；他们看轻的也不是那位同业，他们轻忽的是那家发行量小的报社。

　　这个体验我牢记在心，“我”和组织是两件事，千万不要混为一谈，而这个故事背后，也隐藏了一个管理学上到底是“庙大，还是菩萨大”的有趣话题。

　　对高级经理人而言，如果能力超强，让所任职的组织快速成长、风生水起，以一人之力带动组织变革，扭转了公司的命运，这个人绝对是个大菩萨，而他所属的组织，也就是庙，因有大菩萨，而灵验，而香火鼎盛，这是典型的“庙小菩萨大”！

　　但是这种情境极为少见，就算有也只会短暂存在。因为能以一人之力旋乾转坤的案例不多，而就算真有其事，组织的力量会累积，日子久了组织的力量还是大于个人。大菩萨所做的努力，所获得的成果，全部会汇整成组织的力量，这个庙会益发宏伟壮丽。经过岁月的洗礼，菩萨再大，大不过庙；庙再小，经过许多菩萨的投入努力之后，庙会越来越大。

　　因此“庙大，还是菩萨大”的管理话题，似乎有了结论：菩萨再灵，灵在一时；菩萨再大，也要有庙依附，无庙不成菩萨，所以庙与菩萨是一个共生共荣的关系。

　　由于有了前述的经验，我很清楚，就算我能力再强，就算我自许成为大菩萨，但没有庙的依托，我无法修成正果，因此菩萨应有分寸、有礼貌，应该知道谦卑，应该知道进退。谨慎小心地维持与庙之间的关系，绝对不要高估了自己，低估了组织，这就是菩萨应有的礼貌！

　　这个礼貌的终极境界，是视每一个自己曾经停驻过的庙为自己的家，把庙和自己画上等号，不只是凡走过必留下痕迹，更要留下认同，我是“大庙中的小菩萨”，而且是永远的小菩萨。不管我现在在哪里，我曾经停驻过的组织，都是“我”的组织、“我”的庙！

　　也许有人会认为这是一厢情愿的“礼貌”，但礼貌不是人应该具备的基本道德吗？

　　■后记

　　有人问我：如果公司实在太不合理，个人太有礼貌，不会太软弱吗？

　　我承认，当然有许多公司确实不上道，工作者适度表达自己的不满是必要的，但不论沟通过程如何激烈，应保持的底线是，绝对不要玉石俱焚，导致与公司同归于尽的结局，因为这损人且损己。

　　我认为，公司是现实的，因为现实，所以在可理解的范围内，绝对会妥协，只要好好沟通，应不难达成自己的期待！

　　 失手总在拿手中

　　 一个主管正在执行一个超级大计划，因为案子大，连我也不免开心起来，我要求这位主管来做个简报，

　　这位主管来了，但却有些不耐烦。做完简报后，他向我抱怨：何先生，这个案子金额虽然大，但案型并不特别，都是我们日常熟悉的工作，这也是我最拿手的事，你为什么会不放心？他的抱怨其实有些道理，因为此案都是标准化的工作，并无特殊的变化，理论上我应该可以放心，只不过我最近心神不宁，所以格外小心敏感。但听了他说的话之后，我反而觉得我的小心是有道理的。

　　我告诉他：这件事虽不复杂，但牵涉金额大，加倍小心谨慎是有道理的。更何况，对不熟悉的事物，我们都会格外小心，反而不犯错。而对拿手且熟悉的事，因为熟悉、因为有把握，以至于怠慢，反而容易犯大错。对这种简单、拿手的大案子，反而才真正应该小心，最有把握的事，隐藏了最不可能的致命错误！在最拿手的事中失手，在最不起眼的简单事务中失手，这是最令人痛心，而且极常见的事。

　　我永远记得那个刻骨铭心的惨痛经验：那一年我的干姊夫三十九岁，英华正茂，要动一个割除前列腺的小手术，那位教学医院的超级名医掉以轻心，没看到验血报告就全身麻醉进行开刀，从此我的干姊夫就没醒来。因为他的肝脏有问题，不能全身麻醉。一个最简单的小事，一个疏忽，造成了最大的悲剧。事后我们听说：这位名医不断的告诫学生，不能轻怱验血报告，对每一个小环节都要小心，因为最拿手的小事，会带来最惨痛的代价。这位名医得到的是一辈子不能平复的悔恨，他要背负这个错误走完他的人生旅程。

　　我的工作经验也充满了类似的经验。在面对大案子、大事时，我们都极度小心谨慎，也都全力以赴。有一天我猛然警觉，在大案子上我们似乎没有失手过，但是在小事、小案子上，我们却失误频频，原因无他，拿手的小事，我们轻怱、我们傲慢、我们付出代价。为了解决小事失误，刚开始我以为是缺乏管理、缺乏标准化的作业流程，于是我努力的建立管控系统，尝试用SOP来减少错误。虽然有一些效果，但是仍不能完全避免。因为再好的流程管理，都仍有模糊的界面，而心态上的轻怱、态度上的傲慢，却会使错误像水银泄地一般，不放过任何空间四处蔓延，随时发生。

　　工作者的态度，才是失手的关键。虚心才是不失手的保证，敬天畏人则是每一个人一辈子能过安稳日子的原因。对简单的事、拿手的事，其实毫无危险，但这并不保证绝对没事。而傲慢、轻怱，却会造成不可思议的错误，如持续性的傲慢、轻怱，更会引发连续性的错误，而重大的悲剧通常是连续性错误所造成。

　　 压抑自己的轻慢，小心自己最拿手的事，是远离悲剧的开始！ 别人付薪，我学本事

　　台湾财经和教育界典范人物李模先生在回忆录《奇缘此生》中，讲述了一个改变我人生态度的故事。他的名言“别人付薪，我学本事”，影响了我一生。

　　李模在日本侵华战争时离开家园，当时的他连高中学业都没完成，在一个税务机关当临时工读生。他从收文的工作做起，认真工作、努力学习，很快把发文的工作完成，并不断扩大工作范围，最多的时候，他一个人兼了七项工作。

　　李模先生说：“我在工作中学到了好多本事，不但不要缴学费，竟然还有人付我薪水。因此就努力多学多做，因为这是拿别人给的薪水，学到的是我自己的本事。”

　　我那时刚工作不久，正为工作繁重所苦，听到李模这一句“别人付薪，我学本事”，顿感振聋发聩。

　　这句话变成我努力工作、认真学习的理由。

　　以前只要主管交办新工作，我会推托，能闪就闪、能躲就躲，实在躲不掉，心里还会不断抱怨，为何这么倒楣，怎么又是我？觉得老板老是在压榨我的劳力。而有了这句话，我的想法改变了，我不再抱怨接受新工作，新任务，我把新工作视为新的学习机会、新的学习可能，我高高兴兴地接受，努力迎向新的挑战。

　　奇怪的事情发生了，这些以前视为痛苦的事，不再痛苦。而有些很困难的工作，过去我要费尽九牛二虎之力才能完成，后来竟然都不再困难。因为工作量增加，不断练习之后，我手脚利落、灵活干练。对新事物，我也能快速学会上手，我变成老板最信任的员工，也成为单位中最倚赖的战将。

　　这个经验强调的是学习，而不是工作的回报。薪水可能是固定的，多做事不会立即有更多的回报，但学习得到的是“自己的本事”，这是别人拿不走的资产。

　　现在我到处宣扬这个观念，尤其对年轻人在刚开始学习的阶段，更需要这个正确的观念，但也有少数人会说，如果多做事没有拿回报，是不是就吃亏了呢？我的回答是，人生这笔帐，不全然以金钱为单住，也不全然以立即回报来呈现。

　　你在多做、多学的过程中，得到的能力、认同、肯定，都不是金钱能衡量的，而未来的机遇也不是现在能计算的。

　　 万般有罪，罪在朕躬

　　 中国用来形容皇帝的两句话――“万般有罪，罪在朕躬”、“一人有庆、兆民赖之”都可以用来解释主管的角色。第一句话形容主管的错，第二句话形容主管的对。错与对，都在主管，就像皇帝影响全国一样，主管关系到组织团队的成败。

　　一个团队历经了7年的亏损，但我们从来没有对它丧失信心，原因是产品的定位正确，合乎潮流发展。因此7年来，我们不断地修正、调整工作方向，人员整编、主管更替、流程改造，能改的几乎都改了，但是这个团队只有偶发性的改善，一段时间营运变好，但随即打回原形，又回到不稳定的状态。

　　日子久了，我不得不仔细思考到底发生了什么事。为什么我们几乎做了所有的事，却没有明确的进展？

　　从我们过去所做的调整，我推出一个结论：问题一定出在没有被调整改变的地方，而这个团队哪里没有改变呢？那就是“我自己”，我始终在这里，我应该就是营运不善的凶手！

　　我决定开除我自己，看看这个团队的营运会不会改变。很不幸，也很幸运，在我离开之后，这个团队开始逐渐改善，速度虽然不快，但慢慢向上。10年之后，这个团队变成台湾发行量最大的杂志营运团队，这就是台湾《商业周刊》的故事。

　　我无意贬抑自己，我只是在描述一个组织内最敏感、最不愿意被面对的真相：领导者可能是组织问题的核心根源！

　　我仔细回想这个过程：当一个单位营运不善时，所有的事情都会被提出来检讨，而且我们也确实找出了许多问题，那还真是一连串纠缠不清的问题串。再仔细分析，这些问题串又可分为核心问题、延伸问题及细节问题。核心问题才是真正的关键，延伸问题则依附核心问题产生，只要核心问题改善，大多数问题都可迎刃而解，因此找出核心问题才能改善营运。

　　但是，如果核心问题是发生在领导者或主管身上，则很可能被刻意忽略，以致永远无法改善。《商业周刊》的改变过程，就见证了领导者自己的盲点，要不是我自己猛然觉醒，很可能《商业周刊》仍深陷困境。

　　领导者眼睛向外找问题，而不知道自我反省、自我检讨，这是常态。如果领导者是老板，事业是你的，你爱怎么做就怎么做。你当然有理由照自己的想法去做，但是如果亏大钱，你也要自己负担，所有不想长期亏钱的老板，就要想想自己可能是亏损的凶手，如果不想长期亏损，你就要自我了断，虚心想一想 “万般有罪，罪在朕躬”，贵为皇上，必要时下诏罪己，也不能迟疑。

　　如果你只是个小主管，那这种自我检讨反省的态度就更不能少。如果你在检讨完别人之后，仍然未能改进，而你能及时醒觉可能是自己的问题、自己的错误，那你还有机会自我调整，以免于被撤换的命运，而不能自省的主管，被推出午门斩首，为时未远。

　　面对组织的绩效不彰，领导者必须免除有缺点、甚至可能是组织里最大的问题人物，午夜梦回，不欺方寸，是领导者要常常面对的真相。