一，发展性竞品市场信息及动态 南山奶粉，在荷泽外贸局家属院设有办事处，流动促销加业务人员约68人，其中业务人员四名，办事处设内勤人员两名，主要负责人员的销量统计和工资的提报，城市经理一名。优势市场：单县代理商楚方建（亦是咱们佳宝公司的代理商），其中在单县一家超市的周报表中体现一个超市的促销员均销售能达到6000元以上。鄄城，东明，牡丹区，定陶由一级代理商（好邻居超市，目前也是光明奶粉的一级代理商）直接操作。医务渠暂时没有全面没有切入。目前存在的问题，由一级代理商直接操作的几个县城市场表现：1，没有细化市场，乡镇网点构建不全。2，终端客户主推意愿不强。优势市场，春节前三赠一活动，针对终端客户进货达到一次性进货至少三千，予以三赠一支持，活动刺激了终端网点的积极性，但是实际市场消化能力不足，终端囤货较多，导致乡镇网点自行砸价甩货。 蒙牛奶粉，省办事处位于荷泽，荷泽设城市主管一名，各县级市场有促销主管一名，女性为主。流动促销的待遇基本为，450元底薪加280元车补并有任务奖励，完成月任务奖金300元。有两个一级代理商，市区代理商主要负责：牡丹区，东明，鄄城，以及济宁的梁山；成武的代理商负责荷泽地区其它各县。近期淘汰了公司二十元以下的产品，往国内品牌中高端市场推进。在买赠方面，三月份，四赠一，五月份三赠一。但五月份的活动受竞品力度影响表现一般。目前，办事处正在招聘医务人员，准备启动医务渠道。去年省内销售量，临沂地区第一，荷泽次之。 摇篮奶粉，在荷泽没有办事处，省办事处位于青岛开发区。设城市经理一名，内勤两名，促销人员约八十人，医务人员两名，业务15名（嘉祥，金乡，梁山）也由荷泽代理商蓝天商贸曹德建（其代理品牌有，圣元，完达山，龙丹，摇篮，南仔，惠天力）操作。五月份三赠一活动，荷泽地区销售达到60万。但是今年整体山东市场呈现严重的下滑趋势。其原因：1，年后几个城市经理先后辞职；2，公司想把山东市场费用调整到15个点，挫伤了经销商的积极性；3，公司人事变动，“换将如换刀”，换将不得力。新来区域经理姜明勇，为节省公司的费用，没及时兑现前期经销商的费用，经销商的抱怨较大；4，在面对竞品大面积的广告投入，一直沿用地面人员推广战术，没有通过空中广告有效的拉动品牌成长。 光明奶粉，去年8月份启动荷泽市场。省办事处位于荷泽，新任城市经理孔祥文为前摇篮市场开发人员。在前期招聘了不少流动促销，尔后转为给店老板直接做工资。与佳宝奶粉的比较：一，从广宣角度而言，目前光明奶粉的销售氛围营造比佳宝做的出色，包括店招，POP，DM海报，陈列效果。二，产品结构，松鹤，优幼，优幼体智能，优幼体智佳，优幼金装体智。产品线比较丰富，松鹤为非冲氮包装，其它均为冲氮包装。三，营销思路，光明是技术型企业，营销理念相对落后。但是它的专利在目前牛奶行业来说比较多一些。奶粉包装也上拿出专利作为自己的产品卖点。二，个人感觉目前公司市场存在的一些不足：（以下内容，带有一定的个人抱怨色彩，请领导多多见谅） 一，人员管理与激励问题： “混”，“逼着你混”，目前这两句话在整个团队氛围比较严重。而所有的压力都象集中在领导身上，就象一台发动机不停的转动，而没能引起连锁反应。在目前奶粉行业进行前期的市场整和阶段 ，佳宝作为切入市场的新生“婴儿”，联想到了前几年的新希望集团，聊城的凤祥集团等一批有实力的企业杀入牛奶市场。尤其是省内的凤祥，其营销经理据说前期聘请的是东营凯银乳业的一个区域经理，他带了凯银的一帮人去做市场，在前期超乎想象的力度市场后，昙花一现，当然其前期的产品口感也是它的一个硬伤。而作为佳宝奶粉上市半年后，就今天的市场表现而言不尽人意。这与人员的积极性也存在关联。圣元奶粉的整体团队氛围是“敢为天下先”的促销创新精神，“人人用心，人人卖力”更是团队人员的真实写照。 制度，企业的亚文化哪个大点的公司都会有，但是当一个企业的亚文化渐渐成为企业文化主流的时候，这种现象带来的负面影响对企业本身是一种自杀行为。拿牛奶为例：看看三鹿在石家庄各卖场的强势与霸气，对比目前公司在济南市场超市堆头形象偏居一隅，流通渠道大街小巷的店招与店内寥寥无几的产品形成鲜明比照，是该醒醒了！区域防御战略而不是停留在比对手更多一些店招上，店内产品的高回转率才是销售关键点所在。蒙牛济南销售分公司，在济南负责流通市场的负责终端客户拜访业务人员达到80多人以上。德州光明，平阴伊力，淄博得意，潍坊三鹿，泰安蒙牛，佳宝处在四面包围的危险境地。人员留在企业并是不单纯的薪水就能决定他的忠诚他的努力，而这个企业的成长性，企业文化，个人空间，人为关怀更能笼络人心。就目前业务牛奶这个待遇在济南满大街的报纸上随意都可以找到不少，滋生了费用截留业务人员腐败现象更应该从制度上根本改变这些。不可否认的是，目前奶粉公司正在被这种亚文化感染，越陷越深。 目前奶粉公司处于市场的开发期，鲁西市场网络布局基本完成，这只是开发原始的阶段。目标客户由目前的一次进购买转为忠诚客户还需要有很长的路要走。大浪淘沙制度的考核，是量化还是看其整体市场可持续发展力？如果单纯按销售量势必会导致对经销商的恶性压货，从而导致产品积压，恶化与经销商的关系。目前即使是曹县地区有一月份产品在销售的乡镇也不少。品牌初期厂家对于经销商的话语权并不是很重，而更需要依赖与扶植努力去培养其忠实度，现在各区域就出现了经销商对公司的信心不足的现象，这是个可怕的信号。消化经销商以及终端店里库存，恢复渠道信心才是当务之急。在目前的淡季，优化乡镇网点，做好广宣，及人员系统化培训，为9月份做好充足的准备。举个简单的例子，目前很多顾客问：“喝你们的奶粉怎么越喝越瘦”？现在佳宝流促包括我都不知道一个专业的解释。城市为单位，人员素质参差不起，放鸭子式管理，势必给别人一群散兵游泳的印象。明确考核目标，量化考核指数，而且务必落实到实处。 薪酬体系制度。就目前而言，公司的奖金制度类似大锅饭的模式。这种模式势必导致人员惰性的膨胀。公司不是慈善机构，能者多劳，没有闲钱养活闲人。每个做业务的背井离乡，与经销商钩心斗角，使劲浑身解数提高销量，最看重的当然是自己的收入。在奶粉高利润的前提下，提成，按百分直接落实到每个业务的身上，真正实现按劳分配，按贡献分配。拿基本工资做考核的企业，除了咱们公司其他公司还真不多见。努力了多百分之三十，不努力少拿百分之三十。就按到我身上算，也就是完成了多300块钱，完不成少300块钱。为了搞好与促销员的关系，体现公司的人性化管理，激励她们积极销售。每次去乡镇市场到那里基本上都请促销员吃饭，这些费用都是自己出的。完成任务，身心疲惫，没增收入，意义何在？有效激励，多一万条方法，归结到一点也就是，多卖点自己多赚点。公司的前景与个人职业空间这是在其次的。