五年之内营业额增长200倍，一夜之间火遍大江南北，这就是蒙牛。其发展速度之快，品牌知名度之高，在令人啧啧赞叹的同时也不禁心生好奇：究竟是什么使蒙牛在竞争激烈的乳制品市场跑出了火箭般的速度？其文化及人力资源管理体系的建立经过了怎样的历程，又是如何适应并支持这种高速发展的？
蒙牛乳业的成长之路
1999年
1月13日，蒙牛乳业集团（以下简称“蒙牛”）的前身内蒙古蒙牛乳业有限责任公司成立,牛根生一手创办的蒙牛就此起航。
2000年
蒙牛开发出中国第一袋用利乐枕包装的乳品，一时间所向披靡。
2001年
6月，蒙牛率先提出建设“中国乳都”的倡议，启动以地区品牌带动企业品牌的大品牌、大营销战略，进入高速发展期。
2002年
年初，蒙牛产品进军香港市场，在内蒙古和香港之间架起“中国最初的奶桥”。
12月，美国摩根斯坦利、香港鼎辉、英国英联向蒙牛投资2600多万美元（折合人民币2.16亿元），这是至今为止我国乳业获得的最大外来注资。
这一年，蒙牛荣列“中国成长企业百强”之冠，跻身中国乳业前四强之列。
2003年
10月15日，借“神州五号”成功升空的机会，蒙牛牛奶被指定为“中国航天员专用牛奶”。
同年，蒙牛液体奶销量及“消费者综合满意度”均名列全国第一。
2004年
6月10日，“蒙牛乳业”成功上市。年底，蒙牛被评为香港最佳表现上市公司和最佳IPO。
这一年，蒙牛荣列中国乳业竞争力第一名。
2005年
8月26日，蒙牛与国际乳业巨头丹麦阿拉·福兹公司签订协议，合作生产高档配方奶粉。
同年，“蒙牛酸酸乳”随着“超级女声”家喻户晓。
2006年
1月10日，“掌门人”牛根生被亿万网民评选为两大“新浪2005年度财经人物”之一。
2月5日，蒙牛在集团总部举行总裁交接仪式，象征生产经营责任的旗帜由牛根生转交到原集团副总裁、液态奶事业部总经理杨文俊手中。
企业文化：一切活动的总开关
做人要讲“为人之道”，做企业要讲“经营之道”。同样的设备，同样的原料，同样的人，在不同的企业发挥的效力是不同的，因为各个企业的文化不同。企业文化就像人的基因，无时不在，无处不在，一台机器、一笔资金、一车原料，从进厂那天起，就被植入了这个企业的基因，它们按照什么逻辑运转，要看这个企业的文化。——牛根生
蒙牛文化的发展轨迹
说到蒙牛的企业文化，就不能不提创始人牛根生。虽然蒙牛只有短短的七年历史，但在他的领导下，其文化已形成了自己的特色，并可以分为三个主要发展阶段：
第一阶段，从1999年至2000年，“文化是企业的基因” （出自牛根生《企业文化是一项基因工程》）。虽然此时蒙牛正处于求生存的草创阶段，但牛根生并没有因为巨大的生存压力而忽视对“经营之道”的推崇，筹备建厂时期便树立了经营“百年蒙牛、强乳兴农”的坚定信念，强调用“无时不在，无处不在”的文化引导企业的运转。
最早的蒙牛企业文化元素表现为，创立时每名员工胸牌的背后，都写着卡耐基的“人生的12条忠告”。随后，牛根生将许多古往今来、名师大家的语录集结成册，成为蒙牛最早的企业文化手册。其中一些牛根生身体力行的信条，如“小胜凭智，大胜靠德”、“大道行简，把复杂的事情简单化，把简单的事做完善”、“以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有”等，通过他在员工大会和《蒙牛足迹报》上的多次宣讲而逐渐成为蒙牛人的座右铭。
第二阶段，从2001年至2003年，企业文化是“第二生产力” （出自牛根生《“参术”与“悟道”》）。这正是蒙牛飞速发展的一个阶段，液态奶等各项业务以惊人的速度在全国各地膨胀着，而后台管理却相对滞后。此时，草创期不成体系的企业文化所具有的指导和实践作用显然已跟不上发展的需要。
牛根生认识到这一点，于2002年下半年将整合企业文化放在首位，与咨询公司一起，利用10天时间厘清了蒙牛的价值观体系，完成了首部蒙牛企业文化手册，搭建了文化体系的基本框架，“创新、挑战、制度化”成为此阶段蒙牛文化的主旋律。此时业务的快速发展一方面需要员工具有乐于挑战、超越自我的精神，另一方面也需要强有力的规则和流程为企业的运营保驾护航，因此企业文化便成为继科学技术之后的“第二生产力”，引领着蒙牛时时处处“与自己较劲”，建立并完善各项管理制度和管理措施。
第三阶段，从2004年至今是蒙牛持续发展的阶段，企业文化成为一切活动的总开关。 2004年，蒙牛荣列中国乳业竞争力第一名。此时，牛根生认识到，当年创业时蒙牛是“弱者”，可以挑战很多事；如今蒙牛已经成长为“好汉”，必须有示弱的精神才能得到更好的生存空间，于是蒙牛将企业文化“回炉再造”，强调“更谦虚、更低调”的做企业，将内部的制度氛围、物质氛围和情感氛围建设放在首位。同时，蒙牛并没有将目光局限在眼前，而是将“百年蒙牛、强乳兴农”、“世界乳业领先品牌”作为自己的战略目标，其企业文化随之形成了“两高、两强、三型”的特征。在企业文化的牵引下，蒙牛内部管理日益专业化、规范化，强力支持了各项业务的进一步拓展。
纵览蒙牛企业文化的发展轨迹，在一定程度上，蒙牛先有企业文化，后有企业管理；先强调做人，后强调做事。其企业文化的发展又带有典型的领袖驱动特征，并在不断学习、完善、适应和创新的过程中引领各项管理工作的推进与完善。
落地有方
参观过蒙牛的人可能都会对办公楼、车间、走廊、餐厅内的一幅幅标语印象颇深——“产品等于人品，质量就是生命”，“从最不满意的客户身上学到的东西最多”，“让平凡者成功，让成功者卓越”……这种企业文化的渗透触手可及、朴实无华，在潜移默化中引导和规范着员工的思想和行为。
然而，蒙牛深知，文化不只是挂在墙上看的，还需要让员工记在心中并体现在行为上。要想让“知道”变成“得道”，进而转化成“行道”，就必须设法使企业文化与员工的日常工作和切身利益紧密相关。为此，他们采取了一系列措施，主要包括：
其一，总裁撰文深入演绎蒙牛文化。企业文化不能一成不变，需要依据组织发展需要不断得以补充和演绎，但企业文化手册一年最多修订一次。所以，从2002年起，牛根生每个月都会在《蒙牛足迹报》上发表一篇杂文，以企业领导者的角度重新阐释企业文化，及时引导蒙牛人在遇到不同事件的时候运用企业文化来解析。比如，从2003年起，蒙牛开始高薪聘请职业经理人，原有的管理者们会不会有想法？这时，《蒙牛足迹报》刊出了一篇题为《带工具的人》的文章，引导人们正确理解与支持这种决策，紧接着又推出一篇《有使命的人》，充分肯定老员工的重要价值和贡献，为新老领导团队之间的融合与互补打下了思想基础。
其二，自上而下，首抓干部。任何文化理念与价值观，如果不能首先根植于高层管理者的心中，便很难切实贯彻到基层。2003 年初，蒙牛成立了企业商学院，其最核心的职能是配合企业文化的宣讲与执行，实施针对中高层管理者的内部培训。2005年5月，牛根生自掏腰包，举办了首届“和谐家庭特训营”，将30多位中高层管理者的家属集中在一起，用了整整一个月的时间，“补习传统文化”。培训内容除了中国传统文化经典《论语》、《道德经》、《易经》之外，还涵盖了诸如社交礼仪、沟通技巧、育子之道以及学习型家庭建设等多个方面。通过此次活动，参加培训的员工家属被蒙牛的企业文化和牛根生的领袖魅力深深吸引，不仅更加理解丈夫或妻子为蒙牛全力以赴工作的原因，也愿意在今后的生活中更加支持家人的工作。后来，这种特训营被作为蒙牛企业文化落地的独特措施而加以推广，来自“后院”的企业文化渗透，全面塑造了中高层管理者的蒙牛精神。
其三，全体员工参加企业文化的全国统考。 2004年，蒙牛推出了新版“企业文化手册”，不仅在原有手册的基础上补充了大量内容，还将多年来牛根生撰写的管理文章做了系统编排。为了“让所有蒙牛人学会、背会企业文化”，牛根生要求从副总裁到清洁工在内的全体员工必须参加企业文化的全国统考。
考试前，蒙牛专门印发了一张8000字的《蒙牛足迹报》，人手一份。牛根生还亲自讲解企业文化，做成6个小时的VCD并下发给每个基层单位，要求各单位积极组织员工边学习、边领会。一时间，蒙牛上下到处可以看到捧着报纸念念有词的员工。考试时，蒙牛在全国设立了20多个考场，按照高考的程序和监考方式严肃进行。这一措施看起来虽然有些强硬，但无论是改变一个习惯还是形成一种文化，都要走过一个由僵化到变化再到固化的过程。通过这一措施，8000多字的蒙牛企业文化思想精髓在员工的头脑中打下深深的烙印，并潜移默化在日常的工作中，从而使蒙牛的企业文化落地生根。
其四，注重管理层与员工之间的沟通、互动。自创立起，蒙牛就注重通过《蒙牛足迹报》、各级工作例会等将管理动态及时告知员工，同时以电子邮箱或内刊投稿等方式接受来自员工的反馈，总裁与基层员工之间还经常通过党委、团委等组织开展各种形式的对话。2006年5月31日，蒙牛第二代领导人杨文俊总裁便与团员们就正在开展的流程优化事宜进行了沟通，及时解开了大家心中对流程优化这一最新管理措施的许多疑惑，初步统一了年轻员工的思想和认识。不难发现，蒙牛做企业的核心是做文化。企业文化如同指引蒙牛在商海中乘风破浪的明灯，也决定着招聘、培训、考核、职业发展等各项人力资源管理工作，肩负着推动蒙牛企业文化顺利落地的天然使命。
HR体系建设：从无到有 从弱到强
正如前文所述，创业后即迅猛发展的蒙牛，管理体系必然滞后于业务飞速发展的需求，但牛根生却以创业战略家的独特眼光，强调理念先行，注重以统一的价值观和管理理念带动操作层面的管理实践逐步跟进。蒙牛的人力资源管理也是如此，而其人力资源管理体系在企业文化的牵引和公司业务快速发展的推动下，经历了从无到有、从弱到强的三个阶段：
第一阶段（1999～2000）
理念先行
此时正值企业草创期，牛根生带领的领导团队大多都是在乳品行业纵横多年、经验丰富的“悍将”，他们将工作重心都放在转变“无奶源，无工厂，无市场”的困境上，对现代人力资源管理之“术”的需求并不急迫，更注重用“道”——企业文化中倡导的一些理念和管理哲学等——来统领人员调配、激励、奖惩等基本管理环节。所以，这一阶段人力资源管理的突出特点是，只有企业文化而没有现代意义上的人力资源管理，实质为粗放式人事管理。
为了防止企业家族化，蒙牛创立之初，牛根生就和大家约法三章：第一，所有管理层成员的直系亲属一律不能进公司；第二，所有管理层成员一律不能往企业里“塞人”，否则将被列入“黑名单”；第三，管理层成员完成了阶段性的历史使命之后必须退出管理岗位。同时，牛根生一向信奉的“财聚人散、财散人聚”、“小胜凭智、大胜靠德”等理念，成为蒙牛初期凝聚团队的强力粘合剂。回忆当初投身蒙牛的想法，很多人表示，“牛根生的坦荡和执著再加上良好的机制，蒙牛没有理由不成功”，“老牛有把钱分给别人的‘前科’，以后赚钱也决不会亏待我们。”再如，牛根生还提出“选才三合论”——合适时间、合适地点选择合适的人，以及“有德有才者破格重用，有德无才者培养使用，无德有才者限制使用，无德无才者坚决不用”。这些用人哲学堪称蒙牛最早的人力资源管理策略，很多至今仍是指导蒙牛人力资源管理实践的理念。
第二阶段（2001～2003）
初建体系
2001年，随着蒙牛利乐枕牛奶热销全国，整体业务开始快速发展，非常需要大批懂现代化企业经营的技术、管理、营销人才。于是，从这一年起，蒙牛开始招收应届大学毕业生。但当时蒙牛相对伊利等乳业巨头而言，无论从规模还是雇主品牌上都有很大差距，对大学生人才的吸引力不强，招聘难度很大；另一方面，怎样留住那些好不容易招进来的大学生也是非常棘手的问题。这不禁使牛根生认识到，为了“百年蒙牛”的经营战略顺利实现，吸引和保留人才刻不容缓，这方面的制度建设和机制完善必须提上日程。于是，人力资源管理职能正式从行政部门中分离出来，但也仅限于工资发放、档案管理等初级管理。
到了2003年，已经荣列“中国成长企业百强”之冠，跻身中国乳业前四强之列的蒙牛，企业规模急速膨胀，地域范围日益扩大，迫切需要人力资源管理向纵深方向发展。在该阶段“创新、挑战、制度化”企业文化基调的引领下，蒙牛在集团层面成立了人力资源中心，人力资源管理的地位有所提升。
但是要真正发挥人力资源管理的作用，必须在架构上、职能上既符合蒙牛当时的需要，又符合现代人力资源管理的科学性。蒙牛对HR专业人才的渴求变得非常强烈。但由于内蒙古人力资源管理的发展相对滞后，很难在当地找到合适的人才，蒙牛便开始面向全国引进高级人才。代表蒙牛接受采访的人力资源中心主任肖冬云女士加入蒙牛前便曾经是资深管理咨询顾问。一批专业人士的加盟，迅速充实了蒙牛的HR队伍，也带来了更为先进、科学的HR管理理念和技术。
随即，人力资源中心按照职能划分为四个部门：招聘部、绩效考核部、薪酬福利部和人力资源开发部，并利用两年左右的时间，开展了全集团范围内的“人力资源大盘点”，梳理了当时4000多名职工所在的800多个岗位和主要工作流程，建立了包括职位说明书、岗位评估体系、奖惩晋升制度等在内的制度规范。在人力资源管理架构上，逐步建立起“三级管理、一套制度”的人力资源管理体系。其中，“三级管理”是指从集团、事业部、业务单元等三个层面行使人力资源管理的职能，在管理权限上层层递进；“一套制度”是指各个层面在人力资源战略、人才吸引、储备、保留、培养、考核等各个模块都共同运行统一的制度和操作规范。
回顾这一阶段人力资源的发展，其特点表现为：人力资源管理从传统的行政管理职能中分离出来，并初步搭建起了可以支持业务发展的HR体系。
第三阶段（2004至今）
成为专家型伙伴
2004年起，蒙牛在香港成功上市，开始进入了持续发展阶段，对专业化、规范化内部管理体制的要求也日益提升，追求“全球乳业领先者”的企业文化成为一切活动的总开关。在这种情况下，蒙牛人力资源中心提出“服务、指导、监督、咨询”的“八字定位”。
“服务”体现在人力资源中心将围绕蒙牛整体经营战略的需要，为各业务单位提供专业性的人力资源解决方案。蒙牛首先整合了原有人力资源中心承担的各项职能，划分为人力资源开发部、人力资源监察部和人事服务部，每个部门任命一位部长，他们除主管集团工作外，还要兼任几个分公司的人力资源部长，从集团层面直接支持各业务单位。
两年中，人力资源中心的专业性服务定位通过一些项目得到了蒙牛领导团队的肯定。其中之一便是2005年轰动一时的“全球招聘总裁”项目。肖冬云告诉我们：“早在2004年董事会决定在全球范围内招聘总裁的时候，便同时决定‘请专业的部门做专业的事’，将全球招聘总裁的工作全权交给人力资源中心。”为此，他们专门成立为了四个人的项目小组，利用将近三个月的时间，根据蒙牛的国际化发展需求提出了关键能力、核心素质等招聘标准，在中科院专家的帮助下设计了“过五关斩六将”的甄选方案，最终制定了整套总裁招聘的工作条文。进入项目实施阶段后，人力资源中心作为评价委员会的成员之一全程参与了“过五关”的各个环节，每次甄选结束后都会向董事会提交一份针对本环节每名候选人的评价报告，为董事会做出最后的录用决策提供专业的意见和建议。
“指导”体现在人力资源中心在统一制度体系下，帮助事业部和业务单元建立起专业的HR队伍，从制度和操作层面将专业、规范的人力资源管理工作拓展至集团的各个角落。面对当地人才市场上HR专业人士缺乏的状况，人力资源中心秉持蒙牛的用人理念，决心从那些懂蒙牛、对人力资源工作感兴趣，又具有做HR潜质的员工中选择和培养自己的HR队伍。这样，一些在蒙牛工作一年以上的大学生便成为重点选培对象。经过专业知识和管理技能的多级培训，以及人力资源中心随时随地的指导和支持，他们从人力资源的“门外汉”迅速成长为能够切实贯彻集团人力资源政策、准确把握招聘、考核等HR操作规程的专业人士。
如今，蒙牛人力资源中心已经从2003年成立时的4人增加到9人，包括集团、事业部和业务单元在内的三级人力资源工作者已超百人。以他们为工作节点，形成了联系蒙牛各个业务部门的人力资源工作网络。
仅有服务和指导也是不够的，人力资源中心还必须对各级业务部门的制度执行情况加以必要的监督和控制。这一“监督”定位在服务和指导的过程中，主要由人力资源监察部负责，由他们全面考核业务部门对各项制度和操作规范的执行情况，并有权向各业务部门的上级主管部门提交奖惩建议。实际上，这便赋予了人力资源工作一定的考核权和话语权，有利于集团战略目标在各个层面的切实落地。
为了配合蒙牛整体战略发展的需要，人力资源管理必须“与时俱进”，能及时发现并解决业务发展过程中出现的人力资源管理问题。由此，“咨询”定位应运而生，它强调人力资源管理的参谋职能，对诸如吸引人才难、员工流动率高、员工职业化素养提升慢等问题，提供专业的解决方案和制度化建议。比如，2004年，蒙牛的一些事业部发现，蒙牛用人时一向注重的“人才价值观与蒙牛价值观吻合”、“团队合作能力”、“执行力”等很难通过结构化面试方式有效识别。于是，人力资源中心开发出多层次的招聘操作规范，结合笔试、面试和专业能力测评对人才进行甄选。其中，通过与咨询公司合作，构建起蒙牛的胜任力特征模型，并开发出一个可甄选不同层级员工的测评系统。随后，大部分HR工作者接受了相关培训，通过者将依照其参与培训的课时数、培训内容掌握情况等被颁发初级、中级或高级测评师证书。
肖冬云说到，为了更好地实现“咨询”定位，2006年人力资源中心已经对一些事业部反映强烈和公司战略迫切要求的事件加以立项。例如，冰淇淋事业部提出了解全国生产性员工的薪酬福利状况的需求，人力资源中心便专门抽调力量帮助他们进行此类薪酬调查。再如，今年年初，蒙牛第二代领导团队提出在全集团范围内开展“流程优化”的战略部署，人力资源中心的项目小组便专门负责组织内外各种专业力量制定优化方案和实施进程，将管理层的设想转化为可操作、可实践、专业化的行动方案。
总结这一阶段蒙牛的人力资源管理工作，突出表现了其强化职能、明晰定位，致力于成为支持公司经营战略的专家型伙伴的特点。
经过七年的发展，在管理层的重视下，人力资源管理体系已然成为蒙牛核心竞争力中对手难以追随和超越的关键性影响因素，也为快速成长企业提供了良好的管理范例。长江商学院、清华大学EMBA学院等全国知名商学院已将蒙牛设立为案例教学基地，每年都组织MBA和EMBA学员到蒙牛参观、学习。
培训：打造学习型组织
如果我们原来的思想只是一粒种子，那么学习就是使这粒种子长成参天大树的环境。在中西方文化的嫁接中，在儒释道精神的融合中，在自我理念与他人理念的交锋中，蒙牛力图让思想与思想相乘，实现“王水效应”。——牛根生

建立学习型组织是每一个期望基业长青的企业共同的选择。从创立之日起，蒙牛便坚信“99%的成功靠学习造就”，并注重通过制度化的培训、团队学习等方式，使蒙牛从古今中外的管理精髓和现代管理成功案例中吸取营养，不断丰富自我。
将文化融入培训
2003年初，牛根生亲自担任院长的蒙牛商学院成立，聘请多位专家、教授和高级技术人员，让所有员工轮流参加培训学习，旨在贯彻企业文化，并为蒙牛培养优秀的技术和管理人才。仅2003年一年，蒙牛商学院就开展了几十场企业文化专题培训。
从2004年开始，所有新员工都要首先接受蒙牛商学院为期一个星期的全封闭入职培训。不仅如此，所有员工每年都要重新到商学院学习新的企业文化课程。除此之外，商学院还承担着为业务单位提供企业文化和管理培训的职责，定期培训蒙牛20多家工厂选送的骨干。
随着蒙牛业务的不断拓展，培训工作遇到两大挑战：其一，很多基层单位在创立过程中遇到了“驻地文化”与“内蒙文化” 冲突的问题；其二，企业规模的扩大产生了更多培训需求，原有的以企业文化宣讲为主要内容的培训形式很难满足如今多样化的需求。
为了更好地支持业务发展，真正打造学习型组织，蒙牛人力资源中心主要通过以下三项措施有效应对培训工作遇到的两大挑战。
首先，培养基层企业文化培训师队伍。按照规定，内部培训师除完成商学院规定的课程外，还要帮助各业务单位培养基层讲师，教会他们如何宣讲蒙牛的企业文化。这就相当于将蒙牛商学院搬到了遍布全国各地的基层业务单元，为统一大家的思想和行为方式创造了条件。
其次，依据培训需求的变化调整课程内容。通过大范围、精细化的培训需求调查和前期深入沟通，了解各层级员工的需求，结合蒙牛实际发展需要和企业战略，要么对原有课程进行调整，要么开发新的课程。每次培训后都力求达到培训需求满足率85% 以上的硬指标。
最后，创新培训方式。2003年，充满活力的中青年员工日益成为蒙牛高速发展之路的主力军，他们喜欢接受新鲜事物，喜欢挑战，喜欢冒险，沉闷刻板的课堂培训方式已经很难实现其预期效果。于是，从这一年起，蒙牛将每年7月的一个星期定为“学习节”，围绕企业文化倡导的价值观和蒙牛当时的发展焦点开展形式多样的学习活动。2005年的“学习节”，牛根生推荐了一本好书——《西点军校》，全体员工通过写书评、做演讲等方式充分吸收这本书的精髓。今年，“学习节”的主题是“感动蒙牛”，强调 “文化的传播需要榜样的感召”，希望通过对企业文化贯彻、执行和传播过程中的优秀人物进行选择和宣传，用蒙牛人的拼搏精神和真情实感连接每一位员工。学习节期间，来自不同单位、不同战线、不同地区的蒙牛员工，奉上了自己创作或改编的歌曲、故事和小品，以蒙牛人自己的故事为镜，让更多的蒙牛人被这个优秀团队所感动，进而用自己的行动感动更多的消费者、投资者与合作者。
除此之外，蒙牛还以非常开放的心态看待各种新颖的培训方式。在牛根生的鼓励下，蒙牛专门邀请到我国著名表演艺术家单田芳先生，用大家喜闻乐见的评书演绎蒙牛的企业文化，深受员工喜爱。有时，蒙牛还在播放一些管理培训录像之后，让大家采用情景模拟的方法实际运用其中的管理技巧和策略，并将之录下来，使员工有机会反观自己运用培训所学时的长处与不足。
团队学习：让思想共振
牛根生说过：“团队学习比个人学习更有利于形成共有的企业哲学……只有坚持团队学习，才能使思想共振、步调一致，从而奏出伟大和谐的乐章，并且让偏离者无处藏身。”为了实现“团队学习”的目的，牛根生先后五次向参加学习的干部赠送书籍。 2003年春节，他向中层以上干部每人赠送一套《大染坊》光碟；2004年春节，牛根生自掏腰包拿出60多万元，为团队400多名干部每人赠送一个“三件套”：一套余世维主讲的《领导商数》光碟、一套《汉武大帝》光碟和一部DVD机。
自创立之日起，蒙牛便规定了每周雷打不动的全员“学习日”，2003年之后固定在每个星期二下午，每次2～3个小时，由商学院负责组织和监督。逐渐地，“学习日”制度演化为三个层次的团队学习形式。
部长级以上的管理者参加的是高级管理层“学习日”。依制度规定，这些高层管理者必须保证每年70%以上的出勤率。培训者主要由董事长、总裁或副总裁等高级领导担任，其中，董事长每半年讲一次课，总裁和副总裁每月讲一次。除了宣传高层的管理思想、战略构想外，重点讨论一些近期工作成果和企业重大举措的可行性或经验教训。
各部门主任级以下管理者参加的是中级管理层“学习日”。参加者每人每年至少要在学习日上主讲一次，内容大多与自己所在部门的工作有关。就在我们采访前夕，肖冬云便在“学习日”上向集团中层管理者详细讲解了人力资源中心的流程规划。
除此之外，商学院还会根据各个业务部门或蒙牛整体发展的需要安排外部培训师授课，国内许多知名学者、企业家都曾经为蒙牛员工传道授业。这是“学习日”的第三个层次。
激励：实现双赢
在集团内部培育和推广以实现双赢为目的、具有蒙牛特色的激励文化；建立和推广面向全员、有形和无形价值相结合的激励体系。
——摘自《蒙牛企业文化大纲》
绩效管理：结果与过程并重
创立初期，蒙牛的主创者大多来自伊利，便沿用其“责任状”的方式考核中高层。2001年至2002年，蒙牛逐渐吸收了一些海尔的优秀绩效管理方法，提倡“管理是严肃的爱”，丰富了其绩效管理机制。2003年开始，蒙牛吸收了更多科学性的绩效管理理念和方法，体系逐步完善。
如今，依管理对象不同，蒙牛的绩效管理体系主要分为两套：对管理人员采用横向和纵向指标相结合的考核系统，对普通员工则借鉴海尔OEC（Overall Every Con trol and Clear，日事日毕、日清日高）的管理模式进行管理。
管理人员考核的纵向指标由其上级领导依据其岗位职责和企业战略、部门战略的分解情况来设定。横向指标则由各职能型“闸口部门”设定，主要用于考核管理人员在制度执行、领导力提升、团队建设、质量管理、成本控制和财务回款等方面的绩效表现。各事业部在具体执行过程中，有权依据自身实际情况进行调整，但“多干多得、少干少得、不干不得”的精神始终不变，这便保证了蒙牛在快速发展中的系统灵活性，也可以充分激发各业务单位的活力和自主性。
普通非生产性员工的绩效考核主要通过借助“工作进度表”来记录，该进度表是将员工全年绩效任务分解到每个月，进而分解到每个星期。每个周末和每个月末，员工都要与主管沟通，最终确认此阶段的绩效成绩并修订下阶段的绩效目标。
普通生产性员工的绩效考核通过“三E日清卡”完成，主要关注员工工作过程中对产量、质量等指标的完成情况，其结果直接与员工的工资挂钩，员工可以通过这张表格清楚计算出自己能拿到多少工资和奖金，其激励作用一目了然。
在管理中，蒙牛不仅关注结果，还十分注重对产生绩效结果的工作过程做必要的管控。比如，任何管理者在实施项目的过程中，都必须向绩效考核部门提供不同阶段的实施进度报告，除接受上级主管的审核外，其实施过程的绩效表现也将成为影响最终评定等级的依据。
散财聚人 重奖功臣
“我与蒙牛共生存，蒙牛与我共发展。”这是蒙牛人耳熟能详的一句口号，也代表着蒙牛对员工物质生活和职业发展做出的郑重承诺。
牛根生一向信奉“财散人聚、财聚人散”，所以，蒙牛在取得骄人业绩之后，总是不会亏待那些为蒙牛的生存和发展做出过突出贡献的员工。2002年，牛根生将政府奖给他的凌志车转赠副董事长，奖励某上海经销商40万元，向各类优秀员工发放奖金逾80万元。2003年，牛根生成立了“老牛专项基金”，但他依然将应属自己支配的49%的红利给部分高管人员补贴买房款、买车款，奖励各类标兵，或者“关心下三层”。此后，牛根生的这种“散财”随着蒙牛的上市而逐步制度化、规范化，在2005年发展为“个人捐股”事件。他以自己的实际行动为蒙牛创造了尊重人才、业绩导向的激励氛围，也让那些与蒙牛共生存、共发展的员工得到了生活上的切实改善，从而更加愿意凝聚在管理团队周围，继续为蒙牛的事业做出贡献。
职业发展：成长在蒙牛
仅仅满足员工的物质需求只能吸引或保留那些做事的人，却很难使愿意并能够做大事的人为蒙牛长久效力。因此，关注员工的职业发展是追求百年基业的蒙牛必然关注的课题。
1999年至2001年，在牛根生的带领下，蒙牛更为注重在求生存的环境中，获得企业存在和发展的权利，对员工职业发展的关注主要限于为员工在业务扩展中提供更多发展机会、营造尊重人才的氛围。从2002年起，随着蒙牛人力资源管理体系日益走入正轨，员工的职业发展逐步受到重视，但仍然主要以营造发展氛围为主。因为，蒙牛相信，企业都在不断发展，身在其中的员工还能缺少发展机会吗？
现在，在大学生人才进入蒙牛的前三到五年，蒙牛有意识地淡化对个人职业发展规划的引导。“大学生刚刚毕业，还不清楚自己的个性、能力、优势或不足，谈到职业发展规划为时尚早。”肖冬云这样解释。“但我们却会为他们提供在集团内部转换岗位的机会，让他们在从事不同类型的工作之后，充分了解自我。”同时，蒙牛也为员工发展提供了制度保障：各层级领导有职责、有义务帮助员工不断提升；人力资源中心鼓励员工继续深造，可给其报销一半学费，等等。
后记
也许和国内外成熟企业相比，蒙牛的人力资源管理体系仍然尚显稚嫩；也许更多渴望快速发展的企业却从中学到了几招让人力资源管理适应企业发展需求的方法。但是，牛根生很早以前就曾提醒我们，寻找可以模仿、复制的“钥匙”，不如借鉴“造钥匙的平台”。蒙牛之胜，或许就在于她参透了企业成功之“道”，又学会了大道行简、自我超越。
编辑：陈芸