牛根生演讲

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牛根生演讲 上

尊敬的张研农总编辑、尊敬的杉田社长、尊敬的主持人、尊敬的各位嘉宾：女士们、先生们：下午好。今天，我代表中国农业产业化方面的企业，作一个发言。作为农业产业化的企业，比不上上午我们发言的大企业，大企业、大贡献、大责任，小企业、小贡献、小责任。

都是“100亿”，我们是100亿人民币。上午的企业都是100亿美金或者欧元或者英镑，我搞不清。由于互联网，由于经济全球化，五大洲七大洋已经变成一个小小的“地球村”，信息高度共享、资源高速流通、市场高倍竞争……在这种情况下，任何一个经济主体，不管它是一个国家、一个团体还是一个企业，都在下着同一盘“围棋”，谁更具有全球视野，谁更长于整合全球资源，谁更善于把握全球市场，谁就能在这个棋盘上生存并且发展，否则，行而不远，做而难大，战而无功。下面我结合蒙牛自身的发展，谈谈蒙牛在农业产业化方面的实践和体会。

一、蒙牛的农业产业化实践，可以概括为三大方面。第一方面：在资源整合上，坚持“超越国界，全球配置”的方针。1999年蒙牛起步的时候，两手空空。我们七八个人在内蒙古呼和浩特市租了一间53平米的房子，开始创业。这个房子非常简陋，月租金只有200元。那时候的蒙牛，一无市场，二无工厂，三无奶源，处于“三无状态”。无路可走的时候，逼出来的道路往往非同一般。我们开始用智力整合财力和体力。

先从亲戚和朋友那里筹钱。由于我在当时的企业当生产经营副总裁的时候树立了良好的口碑，特别是有给部下分钱的习惯（有一年把自己拿了108万元年薪都给大家分了），所以，大家都很信任我，当时凑钱就凑了1000多万元，当然这是股本金。有了这笔“种子资金”，我们便在国内租赁了七八家经营不善的乳制品企业，用别人的工厂和奶源生产自己的产品，贴上蒙牛的牌子，把产品卖到全国各地，为自己开拓市场。随后，便在内蒙古同时建立了自己的生产和原料基地，我们把它叫做“先建市场，后建工厂”。

2000年的时候，第一座厂房建起来了，但是买不起设备。当时瑞典最大的一家包装商，一套液态奶设备要卖2500万元，我们根本拿不出这么多钱。于是，经过与这家公司商量，它在北京找了一家租赁公司，然后由这家租赁公司以第三方的身份，把设备转租给蒙牛。如果蒙牛将来不出问题，那就一直租下去；如果万一出了问题，就撤回设备。这样的话，双方都没有风险。

那么，奶源是怎么解决的呢？也是整合社会资源。我们每建一个新厂，都要调动各方面的社会资源同步创立奶源基地。7年来，蒙牛在全国22个省建立了49个生产基地，带动中国农民养奶牛多达120多万头，新建挤奶站3000多个，发展奶车运输三千多辆。奶牛、挤奶站、运奶车99%都是整合社会资源完成的，我们把它叫做“只打的，不买车”。

从2002年起，蒙牛开始在全球范围内大规模地整合资源。我们吸收来自美国摩根士丹利、英国英联投资、香港鼎晖三家外资股东总共投资了5亿多元人民币的投资，用这笔钱建起了中国第一个“全球样板工厂”和中国最大的“国际示范牧场”。2004年6月，蒙牛以红筹股的形式在香港挂牌上市，在全世界范围内筹资13.74亿港元，开始用"全球股民的钱，办中国农民的事"。2005年，我们又联合世界第二大乳业——丹麦的阿拉，共同投资5.4亿元人民币开发奶粉产品。

综上所述，蒙牛能够在最短的时间内成长为液态奶销量第一、全球UST奶生产第一、冰淇淋销量全国第一、酸奶销量全国第一的乳品公司，与蒙牛在资源战略上坚持“超越国界，全球配置”的方针是分不开的。我们的体会是：全世界的资源应该是共享的，只要你有市场经济头脑，按市场经济规律办事，要什么就会有什么。财富不在口袋里，而在脑袋里！

第二方面：在市场开拓上，坚持“先国内后国际，先一线后二线”的方针。我们认为，经济全球化让国内竞争国际化，国际竞争白热化。母国之外的市场是“国际市场”的一部分，母国之内的市场也是“国际市场”的一部分。中国人口约占全世界的20%，有着世界最大的市场，而乳制品总产量仅占世界的2%，巨大的反差，也要求我们在市场战略上坚持“先国内，后国际”的方针。

[牛根生]:在以国内市场为主体的同时，我们逐步进军国际市场，目前我们已经进入了东南亚、蒙古、美国塞班、加拿大等国家和地区，成为中国牛奶出口量最大的企业。我们在香港的市场占有率达到59%。在国内市场的开拓上，我们首先立足北京、深圳、上海、香港这四个牛奶消费水平较高的大城市，并在这四个城市相继成为第一品牌，然后，凭借着蒙牛的整个势头和惯性，向地级城市、县级城市以及乡镇延伸……这种“先一线后二线，以一带二”的品牌辐射策略，我们把它叫做“一线插旗，二线飘红”。

6年来，我们累计向奶农发放贷款120多亿元，仅2005年就发放奶资给农民42亿元，带动了200多万农牧民脱贫致富，被誉为西部大开发以来“中国最大的造饭碗企业”。6年间，我们销售收入年均增长158%，投资收益率也很大的加强。今年上半年我们香港上市公司年报显示，完成销售额75.6亿元，比去年同期增长58%，利润增长了39%。目前，蒙牛获得三项销量冠军：液态奶销量全球第一、冰淇淋销量全国第一、酸奶销量全国第一。算起来，我们在最初三年里1000余天里，蒙牛“平均一天超越一个同类企业”，成为中国成长企业“百强之冠”。中央电视台对蒙牛的评价是：“一头牛跑出了火箭的速度！”

第三方面：在品牌经营上，坚持“品质、品位、品行”三位一体。品质是品牌的基础。没有质量，一切都是负数。我们认为“营销的98%是在家里完成的”。我们对奶农提供买牛、养牛、配种、饲料、防疫、培训等全方位的服务，使牛奶加工业实现了从乳房到成品的“全封闭运行”，我们还和政府联合投资3000多万元为奶农提供养牛保险。我们企业在呼和浩特市被命名为“中国乳都”，同时也是全国第一个进行无抗牛奶立法的城市。在生产纯奶时，我们在原奶基础上又去掉5%的水分，以给消费者更大的实惠。今天场上很多朋友问我，为什么蒙牛的牛奶跟别的牛奶不一样，味道比较香比较浓，我告诉他有四个条件，第一我们内蒙古日照时间长、昼夜温差大，日照时间长决定植物的光和作用，昼夜温差大决定植物的流动。虽然我们离北京只有400公里的距离，但是我们是两重天，北京天气好，我们天气不好，北京天气不好，我们天气好。 [14:50]

[牛根生]:第四个条件是纬度，北美的35度到45度中间是全球的奶牛养殖的最好基地，上午我们和两位日本朋友交流的时候日本朋友说，我们日本也是喝北海道的牛奶，因为北海道和我们同处一个纬度，无论加拿大、美国、蒙古、俄罗斯、法国、俄国等等都一个纬度，澳大利亚、新西兰、巴西、阿根廷也都同处一个纬度。品位方面，蒙牛以"自然给你更多"为品牌理念，在研发上下功夫，调整产品结构，提高科技含量，突出差异化策略，推动产品升级换代。如2006年3月，蒙牛完成了国家营养中心委托的"OMP造骨牛奶"科研课题，推出世界上第一款旨在“吸收钙，留住钙”的造骨牛奶蛋白产品——“特仑苏OMP牛奶”。这款中国企业拥有完全自主知识产权的牛奶产品，被誉为传统产业“中国创造”的典范。

“品行”就是同赢的观念，就是30年、50年、上百年的言行一致，就是对内对外、对上对下、对全社会始终保持品格上的一贯性，小胜凭智、大胜靠德，你赢、我赢、大家赢，这样你才有可能赢天下！

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二、蒙牛在农业产业化方面的几点体会。首先产业链条。从历史上看，法国、德国、荷兰、挪威、丹麦这些国家中，没有一个发达国家的农业产业化不是从养奶牛开始的。理由很简单，奶业的产业链条最长，对农业的拉动作用最大。养鸡，鸡半年就上了餐桌；养猪，一年就进了屠宰场；养羊，也不过两年；而养牛，尤其是奶牛，能够贡献牛奶8－10年，然后同样可以进屠宰场。而且，牛必须吃草，草是世界上所有植物蛋白量最高的，所有的植物堪称“绿色黄金”。因此，发达国家种植业中排第一的是人工牧草，排第二的是饲料谷物。荷兰、法国、英国、德国、澳大利亚、新西兰耕地的50％以上种草。发达国家奶业在畜牧业产值中比重较高，美国占21%，加拿大占26%，澳大利亚占31%，新西兰占48%，而中国还不到5%。

综上所述，奶业挂帅是西方现代农业的第一个重要特征，“种植业围着养殖业转”，这是西方现代农业的第二个重要特征。在推进农业产业化建设上，我们到底可不可以走“乳业挂帅”的路子？这有待于深入讨论。实际上，日本民族在50年代提出“一杯牛奶强壮一个民族”世界性的大文章。事实证明，牛奶不光是强壮国民身体的问题，也是一个国家由农业文明向工业文明转变的最好途径。奶业在城市与农村之间架起了桥梁，有利于消除二元经济结构；奶业让最大量的农民在离土不离乡的情况下变成了产业工人，有效地推动了工业化、城镇化进程。

第二点体会，“市场的手”与“市长的手”要“两手齐抓”。先讲一个真实的故事。有一年，我们那里有位副市长回老家过年，当了一辈子农民的舅舅问他，你们在报纸上天天讲“市场要啥就种啥”，那你告诉舅舅，明年市场到底会要啥？当副市长的外甥怎么也回答不了舅舅的话，所以，西部农民苦，首先苦在找不到市场上，解决“三农”问题，首先要解决市场问题。市场这个“总阀门”一旦开启，农村原有的要素就都被激活了，新的要素也会源源不断地涌入。这是一个良性循环机制。而龙头企业恰恰是农民的市场，因此，兴办好一个又一个龙头企业，实际上就是为农村、农民、农业提供了一部又一部的经济“火车头”。

但是，农业产业化仅有市场一只手是不够的，还必须有“市长的手”参与进来。以乳业发展为例，世界上有30多个国家为促进国民饮奶而专门立法，不仅推进了农业产业化的进程，也提高了本民族的身体素质。我们有一句俗话叫“一家一户一头牛，老婆孩子热炕头；一家一户两头牛，生活吃穿全不愁；一家一户一群牛，比蒙牛的老牛还要牛。” 同行业如何消除过度竞争，保护整个产业的良性发展，提高综合竞争力，在平等互惠的情况下参与国际经济大循环，也需要“市长的手”。

第二点体会是，推进农业产业化，还要善于经营“企业生态圈”。作为龙头企业，所经营的不是一个点，也不是一条线，而是一个“生态圈”。以我们乳业为例，从最前端的种草养牛，到中间的乳品制造，到后端的市场营销，处处都讲生态平衡。万一有一天某个方面不平衡了，这个圈子就发生了梗阻，你其他方面的技术指标再好，这个圈子也没法再循环下去。

蒙牛从成立第一天起，就将企业使命确立为：“百年蒙牛，强乳兴农。”并提出了赢在中国。蒙牛有个特点，只要是事关国家、民族大业的事情，我们都积极参与，航天、申奥、世界杯，超女、救灾、抗非典，我们都站在前列。支持教育事业是我们义不容辞的责任，2003年为了倡导尊师重教的理念，我们向全国16个城市的125万名教师每人送了一箱牛奶。今年4月23日，温家宝总理在重庆的一个养牛场题辞：“我有一个梦，让每个中国人，首先是孩子，每天都能喝上一斤牛奶”。为了圆总理的梦，蒙牛发起“每天一斤奶”，免费向全国500所小学供奶一年。一个真正的大品牌，一定是历史使命的率先承担者；一个企业如果不关心国家、民族的大事，老百姓肯定也不会关心你的事，这样的企业跑不快、走不远、跳不高。

在维护企业的生态平衡方面，蒙牛是下了苦功夫的。蒙牛维护品牌方面我们有很多的规矩，我在总裁的岗位上，每年的红利年薪的80%都给人花了，2005年我用自己和家人所持的所有股份创立了蒙牛发展基金和蒙牛中国乳业促进会。这些股份的市值今天已经达到20亿，其收益全部用于乳品行业和奶制品行业。如果蒙牛的生态平衡为何维护这么好，首先我对自己比较狠，在待遇上，我不敢超过我的负手，住房不如负手的阔，轿车不如负手的大，股份也全捐出去了，一个企业的老板能做好这几个不如，还怕你的企业搞不好吗？